+7(495)117-07-76
В статье приведен опыт преобразования Chemical Banking Corporation посредством использования ССП. Рассмотрены проблемы, возникающие при внедрении ССП. Автор приводит преимущества установки причинно-следственных связей между целями и показателями ССП. Исполнительный директор Тэд Франкавилла отмечает, что проблема заключается во внедрении и укреплении стратегии. Описывается проблема незнания сотрудников всей системы стратегической реализации поставленных перед ними задач.
В начале 1995 года Майкл Хегарти (Michael Hegarty), глава департамента розничных банковских операции компании Chemical Banking Corporation, осуществлял руководство преобразованием своей организации, которое началось еще в 1991 годусо слияния Химического банка и Ганноверской производственной корпорации (Manufacturers Hanover Corporation).
Новая крупная банковская компания занимала более выгодное положение на рынке, где все больше возрастала ценовая конкуренция, происходил «отток» (outflow) вкладов в инвестиционные фонды, быстро развивались технологии и росли требования пользователей. Вот один из комментариев Хегарти относительно будущей конкурентной среды розничных банков:
«В момент слияния рыночная стоимость выпущенных акций бывшей Химической банковской корпорации составляла 2 млрд. долл., при этом ее активы достигали 75 млрд. Меньше чем через четыре года компания Microsoft вынесла предложение о покупке за 1,5 млрд. фирмы Intuit, выпускавшей финансовое программное обеспечение и имевшей объем продаж 223 млн. долл. На что же, по Вашему мнению, Билл Гейтс готов потратить такие деньги?»
Традиционно розничные банки занимались в основном хранением и обработкой вкладов. Но в своем банке Хегарти захотел перенести акцент на рыночную деятельность и преобразовать его в компанию, которая могла бы предоставлять различные финансовые услуги целевым группам клиентов. Для реализации этой стратегии банк должен был сделать существенные капиталовложения, чтобы оценить потребности вкладчиков и выявить привлекательные клиентские сегменты. А также предстояло разработать специальные услуги, удовлетворяющие потребностям клиентов в этих сегментах, в том числе: страховые ренты, инвестиционные программы, новые виды платежных услуг на основе современных технологий.
В этом случае, обладая более широким спектром финансовых продуктов и услуг наряду с великолепными знаниями клиентской базы, банк смог бы найти нужные подходы и установить новые взаимоотношения с наиболее выгодными клиентами. Удалось бы развить бизнес, увеличив долю финансовых транзакций с клиентами (долю кошелька покупателя, или долю от всех затрат в товарной категории, приходящихся на марку компании, share of wallet).
Отвечая на вопрос о возможности реализации таких серьезных и широких стратегических изменений, Хегарти заявляет:
«Самая большая проблема заключается во внедрении и укреплении стратегии. Система сбалансированных показателей (ССП — Balanced ScoreCard, BSC), как и целый набор других инструментов — Формулировки целей и концепций (Mission and Vision Statements), Стратегический консенсус (Strategy Consensus), Анализ разрывов (GAP Analysis), Позиционирование марки (Brand Positioning) — используется для постановки и развития стратегии. Это средство (ССП) не может дать нужного результата без четкого формулирования целей и концепций, выработки отличной стратегии, а также грамотного исполнения. Однако его однозначно можно считать неотъемлемой частью успешной архитектуры. ССП — всего лишь небольшой элемент в крупном проекте, который необходимо внедрить в организации, где работает 15 тыс. человек».
Ни один из участников программы не владеет процессом целиком: большинство выполняет лишь небольшой кусочек. Однако каждый должен понимать свою роль в реализации общей стратегии компании. И ССП, кроме того, что содержит показатели для оценки эффективности работы, помогает каждому уяснить свои задачи, произвести обмен информацией о цели работ, а также сосредоточиться на необходимых изменениях. Последнее возможно благодаря имеющейся в системе возможности обучения, которое и создает базу для усвоения новых целей».
Розничные банки в 90-е годы
По прогнозам экспертов, 90-е годы должны стать десятилетием острой конкуренции в банковской сфере. Действительно, за прошедшие десять лет количество банков в Соединенных Штатах сократилось с 14 до 10 тыс., кроме того, по некоторым оценкам в первые годы следующего столетия их останется не более 4—5 тыс.
В эти годы клиенты требовали новых услуг в сфере инвестирования и страхования, а также более удобных методов выполнения банковских операций. В банки поступали просьбы о новых телефонных услугах, об установке банкоматов с расширенной функциональностью и т. п. Такие нововведения потребовали от сотрудников отделений изменения деятельности: сократилось количество операций с вкладами, снятием денег и проверкой наличности, увеличился объем работ с клиентами, включая продажи новых услуг. Но, даже перейдя на более высокий уровень сервиса, к концу десятилетия банки столкнулись с необходимостью сокращать отделения.
В результате проведенных исследований выяснилось, что банкоматами пользуется 61% клиентов в возрасте от 18 до 24 лет и лишь 27% среди более пожилой категории лиц (от 55 до 64 лет). Тенденции ясны: банки, стремящиеся к выживанию и процветанию, будут внедрять новейшие технологии, предлагая все новые и новые услуги, пользуясь новыми каналами. Далее технологии станут ключевым моментом партнерства, особенно со страховыми и брокерскими фирмами, а новые стратегии позволят выявить, привлечь и сохранить наиболее выгодных клиентов.
Так, по словам исполнительного директора отдела стратегического планирования и финансов (Strategic Planning and Finance) Тэда Франкавилла (Ted Francavilla), традиционный розничный банковский бизнес стал очень жестким. Рост доходов замедлился по причине низких процентных ставок и оттока вкладов в небанковскую сферу, например в инвестиционные фонды. Рост основных оперативных расходов и необходимость вложения средств в новые средства поставки услуг еще больше осложнили ситуацию.
Тэд Франкавилла отмечает:
«На данный момент у нас тратится 800 млн. долларов на оперативные расходы, в ньюйоркском филиале (New York Markets) работает около 8 тыс. сотрудников. Арендодатели ожидают повышения арендной платы, сотрудники — роста зарплаты. Наряду с медленным ростом доходов эти факторы создают реальные затруднения для розничных банков. Необходимо продемонстрировать головной компании, что мы можем получать хорошие доходы, расходуя 800 млн. долларов ежегодно, а также высвобождать фонды для будущих вложений». В 1994 году нью-йоркский филиал (New York Markets) отвечал за управление суммой порядка 27 млрд. долл., которую составляли индивидуальные вклады и счета небольших фирм. В сферу его управления входили 300 отделений, 800 собственных банкоматов, современный центр телефонных услуг и другие каналы распространения. Отделение выступало в качестве дистрибьютора и источника информации для операций с закладными, кредитными картами, ссудами под залог жилья и другими клиентскими кредитными услугами, которые Майкл Хегарти рассматривал как национальные бизнес-направления. Кроме того, в отделениях осуществлялись брокерские операции по продаже инвестиционных фондов».
Рис. 1. Прибыль и расходы банка
Нью-йоркский филиал (New York Markets) имел максимальную долю на рынке среди небольших коммерческих компаний (продажи которых составляли менее 1 млн. долл.), контролируя порядка 150 тыс. счетов, что составляло 24% столичного рынка. Нью-йоркский филиал претендовал на 16—17% потребительского рынка, около 1,5 млн. клиентов имели в этом банке около 3 млн. счетов. В 1993 году чистый доход составил 15 млн. долл., планировалось, что в следующем году он удвоится.
Однако фактические результаты 1994 года оказались значительно выше. Так, до уплаты налогов доходы составили 200 млн. за счет существенной реорганизации услуг, основу которой составила сегментация рынка, сокращение оперативных расходов после слияния и эффективное управление распространением вкладов в условиях улучшения тарифных ставок.
Разработка системы сбалансированных показателей
Тэд Франкавилла познакомился с концепцией сбалансированной системы показателей в 1992 году, посещая в течение недели занятия по специальной программе в бизнес-школе. Он сразу же понял, что разработка ССП с ориентацией на четкую формулировку стратегических целей и конкретных показателей в четырех областях — финансовой, пользовательской, внутренней, а также в области обучения и развития стала бы прекрасным способом изменения ситуации в Chemical Bank.
Франкавилла обратился к вице-президенту отдела стратегического планирования и финансов Тони Лофрументо (Tony LoFrumento) с просьбой взять на себя руководство управленческой группой среднего звена, сформированной для создания системы сбалансированных показателей для нью-йоркского филиала (New York Markets). Вот, что вспоминает Тони Лофрументо о выполнении этой задачи:
«Группа работала с полной отдачей, выдвигались хорошие идеи, поводился анализ. Однако мы скоро обнаружили, что среднему управленческому звену будет нелегко донести смысл показателей эффективности до высшего руководства. Если система сбалансированных показателей призвана сыграть важную роль, то к разработке этой концепции необходимо привлечь Майкла Хегарти».
В мае 1993 года Майкл Хегарти посетил презентацию, посвященную ССП, и убедился в том, что такой подход действительно поможет провести реформу, к которой он стремился в клиентском банке. Однако другие руководители были настроены скептически. Однако, после того как в презентации принял участие один из соавторов первой статьи по ССП Дэвид Нортон (David Norton), руководство заинтересовалось развитием проекта ССП.
Система сбалансированных показателей розничного банка
Руководитель отдела стратегического планирования и финансов Тэд Франкавилла выступал в роли основного защитника концепции ССП внутри компании. Тони Лофрументо руководил ежедневным выполнением работ по реализации системы сбалансированных показателей, Дэвид Нортон играл роль консультанта. Они разделили руководящую группу на четыре подгруппы, каждая из которых отвечала за постановку целей ССП в одном из направлений. К октябрю 1993 года стратегические цели были выделены для всех четырех CCП-направлений[1].
Стратегические цели для финансового направления:
Стратегические цели для клиентского направления:
Стратегические цели для направления внутренних бизнес-процессов:
Стратегические цели для направления обучения и развития:
Подгруппы с помощью рядовых менеджеров разработали количественные показатели[2] (измерители) для конкретных целей в каждом из направлений ССП. К концу 1993-го года группа достигла консенсуса по сбалансированной системе показателей для нью-йоркского филиала (New York Markets).
По словам Тэда Франкавилла, первоочередная задача ССП-проекта состояла в том, чтобы упростить стратегические задачи банка:
«Раньше, донося нашу стратегию до всех 8 тыс. членов персонала, мы использовали пять измерений, приведенных в левом столбце таблицы. Затем мы пришли к выводу, что их можно сократить до трех стратегических задач, соответствующих трем направлениям ССП. С помощью ССП удалось настроиться на такое представление. И с тех пор Майкл Хегарти постоянно знакомит весь персонал с этими задачами, которые в результате уже настолько глубоко поселились в сознании сотрудников, что каждый знает: если он делает нечто, не вписывающееся в одну из трех стратегических задач, лучше этого и вовсе не делать. По мере построения ССП обнаружилось, что каждый из показателей можно соотнести с одной из трех стратегических задач».
Таблица 1
| Исходные задачи | Базовые стратегические задачи | Направления системы сбалансированных показателей |
| Сосредоточиться на привлекательных рынках | Изменить клиентский состав/структуру доходов | Клиент |
| Повысить доходы за счет комиссионных сборов | Повысить производительность | Внутренний бизнес |
| Повысить качество услуг | ||
| Повысить эффективность операций | ||
| Поддерживать обучение и повышение квалификации | Создание прогрессивной организации | Обучение и развитие |
Группа не только привела в соответствие трем стратегическим задачам все показатели ССП, но и установила причинно-следственные связи между целями и показателями эффективности. Например, две финансовые цели «рост доходов» и «сокращение рисков» достигаются в результате выполнения задачи «Изменения клиентского состава/структуры доходов». ССП-группа выявила связь таких стратегических целей как «Рост доходов» и «Сокращение рисков» с целями, поставленными в направлениях ССП — клиентском, внутреннем, обучения и развития, — которые, как оказалось, являются факторами, влияющими на достижение конечных целей (см. рис 1).
Рис. 2. Цели для стратегии повышения доходности
Эта цепочка причинно-следственных отношений ясно показала, что банку необходимо расширяться и наращивать набор финансовых услуг, которые требовались клиентам. Кроме того, требуется изменить имидж организации, предоставляющей узкий спектр банковских сервисов, и стать финансовым консультантом и поставщиком услуг для целевых групп пользователей. Была поставлена цель — «укрепить уверенность клиентов в финансовой компетенции».
Эта цель возникла в результате проведенных в банке широких исследований клиентской базы. По итогам этого исследования удалось разделить клиентов на пять крупных сегментов, исходя из их взглядов, поведения и других характеристик. Руководители компании выбирали показатели эффективности и цели ССП, особенно в направлении «Клиент», ориентируясь на выполнение требований заказчиков из первых трех сегментов. Цели и показатели системы сбалансированных показателей обеспечили возможность эффективной реализации новой стратегии сегментации.
Связав цели из финансового и клиентского направления стратегии «Расширение номенклатуры доходов», CCП-группа установила связь с тремя внутренними целями, которые должны реализовать сотрудники для того чтобы банк выступил в роде поставщика широкого спектра финансовых услуг. Эти цели таковы:
С этого момента эти внутренние процессы стали считаться жизненно важными для реализации стратегии «Расширение номенклатуры доходов» (Broaden Revenue Mix). Ранее оценка эффективности основывалась на постоянном совершенствовании существующих процессов, таких как обработка чеков и кассовых операций. Поэтому процесс создания системы сбалансированных показателей, начинающийся с идентификации финансовых и пользовательских целей, выявил несколько новых внутренних процессов в организации, необходимых для разработки наиболее качественных услуг.
Идентификация трех внутренних целей повлекла за собой выбор целей для направления «Рост и развитие». Сотрудники, занимающиеся работой с клиентами, должны были повышать свою квалификацию, чтобы могли выступать в качестве финансовых консультантов, компетентно и четко отвечая на вопросы по расширенному набору услуг. Кроме того, им понадобился быстрый доступ к информации, касающейся всех банковских взаимоотношений с клиентами.
Систему материальных поощрений сотрудников также необходимо было изменить, чтобы стимулировать иное поведение персонала и стремление развивать свой профессионализм. Три фактора влияния — новые знания, доступ к стратегической информации и соответствующее вознаграждение — должны были создать благоприятные условия для более способных и грамотных сотрудников, которые в свою очередь реализовали бы внутренние цели компании. Каждая цель в ССП Розничного банка была включена в ряд причинно-следственных связей, которые описывали путь реализации той или иной стратегии.
Вот как комментирует преимущества установки причинно-следственных связей между целями и показателями ССП Тэд Франкавилла:
«В прошлом задача поддержки инфраструктуры оказывалась для нас сложной, в том числе трудности возникали при создании информационной системы, а также при обучении и повышении квалификации персонала. Мы не раз говорили о важности этих факторов, но в результате финансовых ограничений эти статьи расходов сокращались в первую очередь. Теперь, имея в наличии в ССП такие показатели как «Доступность стратегической информации» и «Стратегический объем работ», сотрудники видят связь между их повышением и достижением долгосрочных финансовых целей.
В ССП эти показатели сразу видны руководству, поэтому финансирование этих инфраструктур сохранится, даже в условиях существенных ограничений в компании в целом».
Руководитель отдела кадров клиентского банка Ли Уилсон (Lee Wilson) согласен с этой точкой зрения:
«Этот процесс подтолкнул многих сотрудников к обучению. Все согласны с целями компании в целом, но чтобы согласовать деятельность 8 тысяч человек, обеспечить соответствующие инвестиции и выполнить обязательства, — требуется время. Если продолжать выбранный курс, то направление «Обучение» системы сбалансированных показателей поможет Химическому банку реализовать высококвалифицированные услуги быстрее, чем это удастся другим банкам».
К концу 1993 года для каждой цели были выбраны свои показатели; для сбора информации и подготовки отчетности по каждому показателю был назначен старший менеджер. Например, ответственным за три показателя в разделе «Рынок и продажи» стал менеджер сети манхетенского отделения Дэйв Муни (Dave Mooney). Он отчитывался руководителю отдела услуг и продаж Джеку Стэку (Jack Stack). Муни часто встречался с менеджерами по продажам и маркетингу своего отделения и обсуждал вместе со Стэком успехи по этим трем показателям.
Дата публикации: 27.04.2004
