Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

28.04.2014

Что необходимо учесть заказчику (HR-департаменту) при разработке и внедрении?

Александр Трошин, технический директор «Манго Телеком»:

      Одно из самых важных требований — прозрачность и гибкость показателей, по которым будут оценивать сотрудников, то есть возможность оперативно загрузить эти данные и, конечно, «вытащить» из системы результат, чтобы мгновенно, иногда даже не дожидаясь конца отчетного периода, понять степень эффективности работы того или иного сотрудника, подразделения или отдела. И уже на основе полученной информации принять необходимое решение («подтянуть» сотрудника, если он не справляется; премировать, если его показатели выше средних по отделу и т.п.). Особенно это касается ключевых департаментов компании, приносящих прибыль, — службы продаж и департамента по работе с клиентами (ошибки которых могут дорого стоить компании в прямом смысле слова), а также подразделений «оперативного реагирования» — техподдержки и операторов внутреннего call-центра (секретарей на ресепшн), так как неправильная отработка корпоративных сценариев или недостаточно быстрое закрытие клиентских заявок может негативно отразиться на лояльности существующих клиентов.

    Я бы посоветовал HR-специалистам внимательно относиться к средствам сбора и анализа объективной информации о фактической работе сотрудников. Я имею в виду инструменты, поставляющие аналитическую информацию в HRM-системы. Среди таких систем особенно важны средства ведения и анализа различных видов коммуникации сотрудников с внешним миром (по телефону, почте и др.). Причем телефонное направление, пожалуй, самое важное. Во-первых, этот вид общения используется практически при любом взаимодействии с клиентами, партнерами, руководителями и коллегами. Во-вторых, телефонную связь контролировать труднее, чем обмен почтой или факсами.

      К тому же профили специалистов, как и показатели KPI, введенные в HRM-систему, должны описываться с учетом общих перспектив развития и целей компании. Увидеть и рассчитать эту перспективу российским компаниям, к сожалению, часто мешает низкая степень выстроенности общих HR-процессов. На практике острота вопроса снимается, опять же, введением простых и понятных статистических показателей по отдельным специалистам или службам. На эту статистику HR-департамент может ориентироваться, оценивая, например, работу отдела продаж, клиентского отдела или первой линии техподдержки. Оценить реальные показатели можно благодаря количеству принятых и пропущенных звонков, длительности разговоров с клиентами, времени дозвона в компанию или ключевой отдел, соотношению между принятыми звонками от потенциальных клиентов и заключенными сделками, правильностью отработки корпоративных сценариев, количеству «закрытых» претензий и пр. Если такие показатели всегда под рукой, если есть возможность регулярно обновлять и вводить их в HRM-систему, вопрос автоматизированной оценки специалистов заметно облегчается, и это стоит предусмотреть уже на начальном этапе разработки и внедрения технического решения для работы с KPI.

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/motivaciya-i-avtomatizaciya-vnedrenie-kpi-v-organizacii

Система показателей не актуализируется

Среда, в которой действует предприятие (рыночная, правовая и т. д.), как правило, очень динамична. Это приводит к изменению бизнес-процессов компании и корректировке стратегических целей. Очевидно, что необходимо актуализировать и ключевые показатели деятельности. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает систему сбалансированных показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Для того чтобы избежать подобных проблем, необходимо создавать достаточно легкую для применения систему и разработать необходимые процедуры ее актуализации.

Личный опыт
Сергей Дурновцев
Система сбалансированных показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения ее окружения. На моем предыдущем месте работы, где внедрялась BSC, создание стратегических карт проходило недостаточно быстро, и всякий раз, когда они были готовы, в компании или вне ее происходили изменения, в результате которых приходилось переоценивать показатели, то есть дорабатывать систему. В итоге показатели пересматривались или корректировались, а запуск системы откладывался. Я считаю, что процесс разработки и внедрения системы должен быть как можно короче, а мелкие недочеты можно исправить в процессе использования системы. Иначе есть риск, что проект по внедрению системы сбалансированных показателей будет постоянно дорабатываться и так и не дойдет до эксплуатации.

Источник: http://balanced-scorecard.ru/taxonomy/term/4


Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!