Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

19.05.2008

Создание синергии с инвесторами

Глава «Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей» посвящена эффективному корпоративному управлению и контролю, разработке стратегии предприятия, а так же поддержанию имиджа компании. 



Роберт С. Каплан
Дейвид П. Нортон
Глава из книги «Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей» 
ИД «Вильямс»

В предыдущих главах мы обсуждали, как сбалансированные системы показателей помогают согласовывать стратегию и создавать синергию внутренних бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб (левая стрелка на рис. 7.1). Усилив акцент на корпоративном регулировании, руководители теперь создают дополнительную стоимость для акционеров, используя сбалансированную систему показателей для усиления процессов корпоративного управления и улучшения связи с акционерами (правая стрелка на рис. 7.1). Как заявил Джефф Иммелт, генеральный директор General Electric, «я хочу, чтобы инвесторы знали, что они могут нам доверять в эффективном управлении нашей компанией. В этом случае они могут оценивать GE, основываясь на качестве нашего бизнеса, нашей стратегии и нашем исполнении» [1].

Эффективное корпоративное управление и контроль, раскрытие информации и процесс общения уменьшают риск, с которым сталкиваются инвесторы, доверяя свой капитал менеджерам компании. В этой главе мы показываем, как компании могут использовать сбалансированную систему показателей для усиления своего корпоративного руководства и процессов раскрытия информации. Перед тем как проиллюстрировать это новое применение сбалансированной системы показателей, мы представляем фундаментальные концепции корпоративного управления и контроля.

Рис. 7.1. ССП помогает организации управлять процессом создания стоимости на всех уровнях

Сущность корпоративного управления и контроля

Все рыночные системы требуют, чтобы финансовые посредники помогали направлять капитал в самые продуктивные виды деятельности и контролировали действия менеджеров, которым внешние инвесторы предоставили капитал [2]. Не все коммерческие идеи, предложенные менеджерами и предпринимателями, будут «хорошими» идеями, заслуживающими финансирования. При отсутствии надежной информации относительно коммерческих возможностей инвесторы не могут адекватно оценить хорошие и плохие идеи, предложенные менеджерами компании.

Проблема скрытой информации (асимметричной информации), когда у продавцов (менеджеров компании) намного больше информации относительно своих инвестиционных возможностей, чем у покупателей (потенциальных инвесторов), возникает также и на других рынках. Обратите внимание на рынок подержанных автомобилей. Предполагаемые покупатели часто не могут получить действительную информацию от продавца относительно состояния автомобиля, у них нет доступа к более широкой информации относительно ее качества. В этой ситуации у продавцов есть полная информация относительно качества предлагаемого изделия или услуги (асимметричность информации порождает так называемую проблему ложного выбора).

Таким образом, покупатель подержанного автомобиля разумно полагает, что автомобиль находится в плохом (неудовлетворительном) состоянии и предлагает цену, основанную на необходимости оплаты стоимости ремонта такого автомобиля. Потенциальные продавцы подержанных автомобилей, которые поддерживались в превосходном состоянии, не способны получить полную стоимость своих транспортных средств и, следовательно, не будут предлагать свои автомобили для продажи на таком рынке. Результат — плохо функционирующий рынок, на котором для продажи предлагаются только низкосортные изделия и услуги.

Этот пример можно распространить на регулирование рынка долгосрочного ссудного капитала. Если менеджеры не могут достоверно сообщить реальную стоимость своих предложенных проектов, инвесторы не захотят предоставлять фонды по цене, которую менеджеры отличных проектов находят привлекательной [3]. Таким образом, много инвестиционных возможностей с высокой окупаемостью не будут финансироваться.

Рынки капитала должны контролировать и то, как менеджеры используют деньги, которыми их обеспечили инвесторы. У менеджеров и инвесторов интересы не совпадают. Менеджеры могут делать инвестиции, которые увеличивают стоимость компании, но не ее прибыльность. Или, скорее чем платить дивиденды, когда нет в наличии хороших инвестиций, менеджеры могут сохранить наличные деньги, чтобы оградить себя от обоснования необходимости инвестиций для будущих новых проектов. Менеджеры тоже могут расходовать некоторую часть «чужих денег», занимая шикарное офисное пространство, используя воздушный флот корпоративных реактивных самолетов и получая чрезмерное вознаграждение.

Менеджеры могут также искажать сообщаемые своим инвесторам финансовые отчеты и раскрываемую информацию для того, чтобы представить лучшую картину состояния компании, чем та, которая подтверждается экономической реальностью. Такое искажение приносит более высокие бонусы (вознаграждение) и помогает им избежать потенциальной потери своих рабочих мест; это лучше, чем если бы показали истинную картину их слабой активности. Это все — примеры скрытых действий менеджеров или морального риска, когда менеджеры скорее действуют согласно своему личному интересу, чем интересу владельцев компании.

Рассредоточенные инвесторы находят дорогостоящим контролировать и санкционировать раскрытие информации и решений, принятых менеджерами, особенно когда действия менеджеров полностью им не известны. Если последствия скрытых действий менеджеров не удается смягчить, то инвесторы вынуждены будут рисковать своим капиталом, вкладывая его в корпорации.

Передовые рыночные экономики учредили множество институтов для уменьшения такого ложного выбора и морального риска на рынках ценных бумаг. Экономики, становящиеся лучше при уменьшении таких проблем, развиваются быстрее и обеспечивают более высокие уровни жизни для своих граждан, чем те, которые не могут разместить частный капитал в привлекательные внутренние инвестиционные возможности.

Среди учреждений, играющих такую роль, — информационные посредники и посредники рынка ценных бумаг типа аналитиков и профессиональных финансовых менеджеров (верхний ряд на рис. 7.2). Аналитики интерпретируют финансовые отчеты компаний и раскрываемую информацию, анализируют перспективы компаний и дают рекомендации, согласно которым компании представляют собой привлекательные или непривлекательные инвестиционные возможности. Профессиональные финансовые менеджеры, включая менеджеров взаимных фондов, венчурных капиталистов и частных инвесторов (акционеров), объединяют сбережения различных частных лиц и организаций и, базируясь на своем собственном финансовом и коммерческом анализе и на анализе внешних аналитиков, предоставляют капитал в наиболее привлекательные инвестиционные возможности.

Рис. 7.2. Цепочка посредников на рынке капитала

Анализ, интерпретация и реальные инвестиционные решения, принятые мелкими инвесторами и их профессиональными менеджерами, доводятся до сведения через финансовые отчеты и раскрываемую информацию, подготовленную менеджерами компании. Для гарантии, что эти финансовые отчеты и раскрытая информация действительно отражают деятельность компании, внешние аудиторы исследуют и проверяют законность отчетов, таким образом уменьшая проблему морального риска, возникающую, когда менеджеры отчитываются о своем собственном исполнении.

Возможно, самым важным компонентом такой полной системы посредничества и руководства выглядит совет директоров компании. Активное и заинтересованное правление — существенная часть формирования и выполнения успешной стратегии. Правления делают вклад в результаты деятельности организации, осуществляя следующие пять главных обязанностей.

1. Гарантировать поддержание честного имиджа компании, включая:

  • адекватность финансовых отчетов;
  • соответствие закону и этике;
  • честность отношений с клиентами и поставщиками;
  • честность в отношениях с другими заинтересованными сторонами.

2. Одобрять стратегию предприятия и контролировать ее реализацию.

3. Одобрять главные финансовые решения.

4. Выбирать генерального директора компании, давать оценку ему и команде топ-менеджеров, гарантировать целесообразность последовательных планов руководства.

5. Обеспечивать консультационную помощь и поддержку генеральному директору.

Сейчас мы детально рассмотрим эти пять обязанностей.

Поддержание честного имиджа компании

Совет директоров должен гарантировать, что финансовые отчеты и раскрытая информация адекватно представляют экономические показатели деятельности компании и ключевые факторы риска. Честность и соответствие закону и этике включают соответствие стандартам бухгалтерского учета и подчинение требованиям регулирующих органов, типа Закона Сарбанеса-Оксли 2002 года (Sarbanes-Oxley Act of 2002) в Соединенных Штатах Америки. Внутренние и внешние аудиторы помогают правлению удостовериться, что отчеты компании, раскрытие информации и управление рисками выполняются согласно этим правилам и инструкциям.

Совет директоров должен контролировать принятый компанией риск, а также проверять введение менеджерами в действие адекватных процессов управления риском для уменьшения неблагоприятных последствий непредвиденных событий. Правление должно гарантировать, что компания владеет адекватными системами внутреннего управления для предотвращения потери активов компании, информации и репутации. И оно должно гарантировать, что менеджеры компании работают этично, в пределах кодекса поведения компании в деловых отношениях с поставщиками, клиентами и сообществами, так же как и со служащими. Правление проверяет, чтобы сотрудники не нарушили законы и инструкции, рискуя активами компании и даже ее правом работать.

Одобрение и мониторинг стратегии предприятия

Члены совета директоров обычно не участвуют в создании и формулировке стратегии. Это — обязанность генерального директора и команды топ-менеджеров. Но члены правления гарантируют, что лидеры компании сформулировали и осуществляют стратегию долгосрочного создания стоимости для акционеров. И члены совета директоров одобряют или отклоняют основные решения менеджмента, связанные со стратегией.

Для выполнения этой обязанности члены правления должны полностью понять и одобрить стратегию компании. Как только стратегия одобрена, совет директоров непрерывно контролирует ее выполнение и результаты. Для этого они должны знать ключевые ценности и факторы риска бизнеса.

Одобрение главных финансовых решений

Правление гарантирует, что для достижения стратегических целей финансовые ресурсы используются эффективно и рационально. Правление одобряет ежегодный операционный и капитальный бюджеты и санкционирует крупные расходы капитала, новое финансирование или выплаты и основные слияния, поглощения и изъятия капиталовложений.

Выбор и оценка руководителей

Совет директоров нанимает генерального директора и определяет его или ее вознаграждение. Правление обычно также одобряет наем других членов команды высшего руководства. Ежегодно совет директоров оценивает исполнение генерального директора и команды руководителей и утверждает соответствующие вознаграждения и средства поощрения.

Чтобы защитить компанию от неожиданной смерти, болезни, травмы или добровольного отъезда любого ведущего руководителя, правление должно быть уверено в существовании плана преемственности для всех членов руководящей команды.

Консультирование и поддержка генерального директора

Правление консультирует и информирует генерального директора. Отдельные члены правления используют свои конкретные знания отрасли и свой функциональный и управленческий опыт для обеспечения руководства, основанного на истории компании и ее конкурентоспособности. Директора делятся своими знаниями, опытом и мудростью, в то время как руководящая команда описывает стратегические возможности и предстоящие важнейшие решения.

Потребности и ограничения совета директоров

Для выполнения своих многочисленные обязанностей членам совета директоров необходимо многое знать. Они должны быть в курсе финансовых результатов, конкурентоспособности компании, должны знать своих клиентов, новые изделия, технологии и способности своих сотрудников. Они должны быть осведомлены об исполнительности и одаренности топ-менеджеров так же, как и о резерве талантов.

Кроме того, совет директоров обязан знать, соответствует ли компания юридическим, регуляторным и этическим стандартам [4].

Эдвард Лавлер исследует вопросы человеческого капитала, организационной эффективности, а также деятельности совета директоров [5]. Он пишет: «Совет директоров должен сосредоточиться на ключевых показателях. Проблема состоит в том, чтобы знать, какие именно показатели являются ключевыми, уникальными для организации и ее модели ведения бизнеса... Совет директоров должен держать в поле зрения информацию относительно культуры предприятия. Правлению нужно знать, как клиенты и сотрудники оценивают отношение к себе» [6].

Советы директоров часто не оправдывают ожиданий в выполнении своих обязанностей из-за лимита времени, которое есть в их распоряжении, и неадекватности информации, которой их обеспечивают. Правления обанкротившихся компаний, таких как Enron, World-Com и Adelphia, не владели адекватной информацией, чтобы предвидеть надвигающиеся события [7]. Приблизительно 90% директоров не входят в состав руководящей команды; они — внешние директора, занятые неполный рабочий день. Многие компании теперь рассматривают внешнего директора как «не независимого», если компания члена правления представляет больше, чем 1% от финансирования компании, поставок или продаж.

Как следствие, «независимые» директора теперь имеют намного меньше конкретных знаний о компании и ее производстве. Хотя такая «независимость» может предложить некоторую защиту инвесторам, она ограничивает глубину знания, которую независимые директора могут приобрести и поддерживать относительно конкурентоспособности компании, особенно если большая доля получаемой информации состоит из ежеквартальных и ежегодных финансовых отчетов.

Внешние и независимые члены правления, как правило, занимают важные руководящие позиции в своих собственных организациях. Им трудно разительно увеличить количество времени, которое они могут тратить на дела правления. Компании должны найти способы более эффективного использования времени, имеющегося у членов совета директоров. Такое эффективное управление временем включает упрощение информации, которую получают и оценивают члены правления перед заседаниями, а также информации, представленной в ходе заседания. Оно также включает фокусирование заседаний правления на вопросах, которые представляют собой самое высокое стратегическое значение для компании. Как известный знаток потребностей и ограничений совета директоров, Джей Лорш отмечает, что «если бы директора регулярно получали сбалансированную систему показателей, они были бы, вероятно, намного более информированными относительно своих компаний на постоянной основе. Акцент сбалансированной системы показателей на стратегию (соединенную со всей деятельностью, ежедневной и долгосрочной) помог бы директорам сконцентрировать свое внимание на важнейших вопросах» [8].

Система управления, построенная на сбалансированной системе показателей, помогает совету директоров противостоять двум решающим проблемам правления — ограниченности времени и дефицита информации.

Использование ССП в корпоративном управлении

Использование советами директоров сбалансированной системы показателей — новое направление, только появляющееся в практике корпоративного управления, хотя мы и чувствуем, что через какое-то время его популярность возрастет. Все большее количество компаний включают сбалансированные системы показателей в пакет правления и резервируют время для их обсуждения на заседаниях совета директоров.

First Commonwealth Financial, региональная банковская холдинговая компания, базирующаяся в центре и на западе штата Пенсильвания, одной из первых стала рассматривать сбалансированную систему показателей как центральный документ для обсуждения правлением. В следующих разделах мы более детально опишем опыт First Commonwealth [9].

ССП предприятия

Стратегическая деятельность совета директоров начинается с одобрения стратегической карты предприятия, содержащей взаимосвязанный набор стратегических целей и соответствующей сбалансированной системы показателей деятельности организации, локальных целей и инициатив. Конечно, ССП предприятия создана прежде всего для традиционной роли — помочь генеральному директору пропагандировать и осуществлять корпоративную стратегию повсюду в организации.

Например, рассмотрим стратегическую карту на рис. 7.3 для First Commonwealth Financial Corporation (FCFC), которая приняла ССП для осуществления новой стратегии, сфокусированной на продолжительных отношениях с клиентом. Стратегическая карта ясно изображает высокие финансовые цели роста доходов и увеличения производительности; цели клиентской составляющей по долгосрочным отношениям и отличному уровню сервиса; цели внутренних процессов, такие как совместное использование информации о клиентах и продажи пакетов финансовых продуктов и услуг, оформленных в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов; цели составляющей обучения и роста, включающие мотивацию и обучение персонала новой стратегии и новым направлениям продаж. Стратегическая карта сопровождается сбалансированной системой показателей, локальных целей и инициатив.

Рис. 7.3. Стратегическая карта FCFC

Генеральные директора могут использовать сбалансированную систему показателей предприятия для интерактивных обсуждений со своими советами директоров относительно стратегических направлений и реализации стратегии. Использованная таким образом, ССП играет центральную роль в управлении, обеспечивая членов совета директоров необходимой финансовой и нефинансовой информацией для поддержки их полномочий в процессе наблюдения за исполнением стратегии.

Например, Wendy’s International, одна из самых больших действующих франчайзинговых ресторанных компаний мира, в совокупности имеющая больше, чем 9500 ресторанов, использует свою ССП для связи со своим советом директоров. Правление создает тщательный ежегодный обзор финансовых результатов, выгоды от перепроектирования процессов, нового роста акций, удельного веса компании в обороте рынка, удовлетворения потребностей клиента, вкусов, эффективности использования ресурсов (value for money) по сравнению с ведущими конкурентами, а также удовлетворенности и текучести персонала. Ежеквартально правление получает обновленные данные по конкретным ведущим показателям, особенно результатам опросов клиентов и изменениям рыночной доли [10].

Первоначально команда топ-менеджеров представляет совету директоров для анализа и утверждения свою стратегическую карту предприятия и сбалансированную систему показателей. В идеале, такой анализ должен проводиться прежде, чем этим документам придадут окончательную форму, чтобы члены правления могли внести вклад в обсуждение стратегических направлений и расстановку сил. Стратегическая карта и ССП — единственные наиболее сжатые и ясные представления стратегии организации. Они позволяют правлению понимать стратегию и обеспечивают основание для оценки способности стратегии предоставлять долгосрочную стоимость для акционеров при приемлемых уровнях коммерческого, финансового и технологического риска.

После утверждения советом директоров стратегическая карта и сбалансированная система показателей предприятия, в сопровождении ССП бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб, становятся основными документами, предоставляемыми каждому члену правления перед заседаниями. Например, в FCFC первая страница пакета правления — это цветная cтратегическая карта, указывающая на те стратегические цели, которые выполняются с опережением плана или по плану, а также те, которые существенно недовыполняются. Эти результаты станут повесткой дня для заседаний совета директоров, поскольку генеральный директор вовлекает правление в интерактивное обсуждение относительно недавнего опыта компании в осуществлении стратегии. Используя процесс непрерывной корректировки прогноза, члены правления сохраняют информированность относительно ожиданий менеджмента по поводу основных финансовых показателей и ключевых факторов увеличения стоимости компании. Члены комитета по аудиту знакомятся с факторами риска, лежащими в основе действий и стратегии компании, и это понимание помогает им регулировать свои решения относительно финансового отчета и раскрытия информации.

ССП менеджмента

Второй компонент программы сбалансированной системы показателей совета директоров состоит из ССП менеджмента, которую могут использовать и сам совет директоров, и комитет по вознаграждениям для выбора, оценки и вознаграждения топ-менеджмента. Вознаграждение менеджеров было признано сферой деятельности, где деятельность совета директоров считается самой неадекватной [11]. Многие исследователи совета директоров теперь полагают, что комитеты по вознаграждениям не в состоянии установить вознаграждение менеджеров на уровнях, соответствующих их обязанностям и исполнению. Эти обозреватели аргументировано заявляют, что комитеты по вознаграждению были оккупированы генеральными директорами и нанятыми ими консультантами, призванными «помочь» правлению в урегулировании уровней вознаграждения руководителей.

Понятно, что для исполнения своих обязанностей по контролю за руководителями и их оценке, совету директоров необходим инструмент для обеспечения себя надежной, объективной оценкой исполнения руководства. Правление должно разработать и одобрить систему вознаграждения и стимулирования, которая воздает должное руководителям при создании ими краткосрочной или долгосрочной ценности. План вознаграждения должен предполагать уменьшение размера компенсации, если показатели деятельности руководителя оказываются ниже средних по отрасли.

Сбалансированные системы показателей менеджмента характеризуют стратегические вклады ведущих руководителей. Они помогают генеральному директору и совету директоров обособить ожидания исполнения отдельного руководителя от перспективных показателей предприятия в целом. Процесс создания ССП менеджера начинается с ССП предприятия. Генеральный директор и команда топ-менеджеров приходят к согласию относительно тех целей предприятия, которые являются первичной обязанностью каждого члена команды.

Например, у директора по информационным технологиям, вероятно, будет обязанность и ответственность за цели, отражающие возможности информационных технологий в составляющей обучения и роста, а также за цели внутренней и клиентской составляющих, зависящие от совершенствования баз данных и информационных систем. У директора по работе с персоналом основной обязанностью и ответственностью будет уверенность, что у персонала имеются необходимые навыки и опыт для выполнения стратегии, что эффективный коммуникативный процесс обеспечил ознакомление всех служащих со стратегией предприятия и бизнес-единицы и что у каждого работника есть персональные цели, персональный план развития и план стимулирования, основанный на вкладе в стратегические цели бизнеса и предприятия.

В случае с FCFC на рис. 7.4 указаны цели стратегической карты, первостепенные для управляющего банком, а на рис. 7.5 — связь ССП менеджера с характерными целями и показателями управляющего банком. Заметим, что у управляющего банком основное обязательство состоит в ответственности за новый маркетинг и коммерческую стратегию, а другие руководители — руководитель административного штата и директор по информационным технологиям — в первую очередь отвечают за стоимость, качество и способность к реагированию на ежедневные действия. Ожидается, что управляющий банком будет играть лидирующую роль в укреплении вклада FCFC в развитие каждого сообщества, где банк работает.

Рис. 7.4. ССП определяет стратегический вклад управляющего банком

Создавая сбалансированные системы показателей менеджеров для каждого члена команды топ-менеджмента, генеральный директор объединяет команду руководителей со стратегией и получает точный механизм для поддержания их ответственности за собственную деятельность и персональный вклад. Затем генеральный директор может вознаграждать их на основании объективных показателей, характеризующих результаты их деятельности. Сбалансированные системы показателей менеджеров обеспечивают комитет по вознаграждениям информацией, которую он использует, чтобы оценить, насколько адекватно генеральный директор оценивает и вознаграждает индивидуальное исполнение руководителя.

Сбалансированная система показателей генерального директора может быть получена таким же образом, т.е. выдвижением на первый план тех аспектов деятельности предприятия, за осуществление которых он или она несет основную ответственность. Помимо успешного выполнения стратегии и увеличения стоимости акций, ССП генерального директора и, возможно, ССП других топ-менеджеров могут включать ключевые показатели их собственной деятельности. Например, генеральный директор конкретно отвечает за внедрение эффективных процессов управления, за сохранение окружающей среды и вклад в развитие сообщества, а также поддержание отношений с ключевыми внешними субъектами, такими как инвесторы, стратегические клиенты и поставщики, инспектора и политические лидеры. На рис. 7.6 показан более широкий набор показателей, которые совет директоров мог бы использовать, учреждая ССП генерального директора и топ-менеджеров.

Комитет совета директоров по вознаграждениям должен использовать ССП генерального директора при оценке его деятельности, обеспечивая объективное и надежное основание для принятия решения о вознаграждении генерального директора. Целевые показатели деятельности генерального директора могут базироваться на конкретных целевых значениях темпов роста производительности и эффективности производства.

Рис. 7.5. ССП детализирует и измеряет стратегический вклад управляющего банком

Комитет по корпоративному управлению может также использовать ССП менеджеров как стратегические индивидуальные планы, которые послужат основанием для продвижения по службе должностного лица и для определения преемственности кандидатов. Дж. Кон и Р. Хурана выражают озабоченность по поводу традиционного процесса, используемого правлениями для выбора генеральных директоров: «Генеральные директора часто выбираются, вознаграждаются и пользуются авторитетом больше из-за обаяния и уверенности, которые они источают в своих костюмах в тонкую полоску от Brooks Brothers, чем из-за своих фактических навыков и компетентности... Часто советы директоров затрудняются оценить реальные навыки, квалификацию и компетентность, которые нужны индивидууму для управления конкретной компанией в конкретной окружающей среде» [12].

Когда появляются вакансии на уровне команды менеджеров, ССП предприятия и должностного лица помогут совету директоров в поиске восходящих звезд в пределах организации, которые имеют опыт и способности для выполнения стратегии на высшем уровне. Сбалансированные системы показателей также обеспечивают правлению возможность выдвигать успешных индивидуумов для определенного обучения и продвижения по службе, чтобы они стали лучше подготовленными для занятия высоких руководящих позиций в будущем.

Когда высокие должностные посты не могут быть заполнены за счет внутренних продвижений по службе, кадровая комиссия использует стратегическую карту и сбалансированные системы показателей для создания позиционного профиля, который послужит руководством для внешних поисков, осуществляемых, как правило, с помощью кадрового агентства. Дж. Кон и Р. Хурана советуют правлениям использовать измеримые цели стратегической карты, чтобы вести последовательное планирование и исполнение: «Кадровые комиссии должны фокусироваться на идентификации и найме таланта, который справится с конкретными проблемами реализации стратегии, и не поддаваться обаянию лидеров, испытывающих недостаток необходимых навыков» [13].

ССП генерального директора
Стратегические цели Типичные показатели
Финансовая оставляющая
  • Устойчивый рост стоимости акций
  • Рост экономической добавленной стоимости или стоимости акционерного капитала
  • Сотношение «цена/прибыльность»
  • Доходность акций
  • Доходность инвестиционного портфеля
  • Стратегические инвестиции
  • Рост доходности
  • Доходы из новых источников
  • Управление производительностью
  • Доход на одного работника
  • Поток наличности
Клиентская оставляющая
  • Эффективные взаимоотношения с советом директоров
  • Оценка взаимоотношений советом директоров
  • Взаимоотношения с акционерами
  • Количество совещаний с акционерами
  • Удовлетворенность акционеров (опрос)
  • Выполнение регуляторных требований
  • Количество жалоб
  • Мнение заинтересованных кругов (опрос)
  • Рост потребительской ценности
  • Рыночная доля (ключевые рынки)
  • Удовлетворенность клиентов (ключевые рынки)
Составляющая процессов управления
  • Развивать и пропагандировать стратегию
  • Удельный вес сотрудников, понимающих стратегию (опрос сотрудников)
  • Контролировать финансовую деятельность
  • Рейтинг прибыльности
  • Удельный вес инвестиционных проектов, соответствующих целям (%)
  • Внедрять процесс управления эффективностью
  • Удельный вес сотрудников, имеющих стратегические цели, согласованные с ССП предприятия (%)
  • Удельный вес сотрудников, получающих компенсацию, согласованную с ССП предприятия (%)
  • Внедрять процесс управления рисками
  • Качество процессов (внешний аудит)
  • Преодоление рисков (%)
  • Управлять реализацией стратегии
  • Стратегические инициативы (против плана)
Составляющая обучения и роста
  • Совершенствовать технологию
  • Инвестиции в научные исследования
  • Количество патентов и их цитирование
  • Развитие новых продуктов
  • Обеспечить готовность человеческого капитала
  • Готовность человеческого капитала (стратегические профессии)
  • Ключевые позиции, имеющие планы развития лидерства (%)
  • Текучесть ключевых кадров
  • Развивать корпоративную культуру
  • Удовлетворенность работников (опрос)
  • Соблюдение норм поведения

Рис. 7.6. Структура и показатели ССП генерального директора и топ-менеджеров

ССП совета директоров

Мы полагаем, что большинство советов директоров будут считать регулярное рассмотрение ССП предприятия на своих заседаниях, а также использование ССП топ-менеджеров для контроля за их деятельностью, неотъемлемой составной частью своих прямых обязанностей по стратегическому надзору и контролю. Действительно, ведущая канадская бухгалтерская фирма подтвердила, что эта практика стала стандартом для всех компаний [14].

Создание стратегической карты и ССП самого совета директоров — еще одно применение концепции ССП. Закон Сарбанеса-Оксли в США требует, чтобы советы директоров проводили ежегодную оценку своей деятельности. Что может быть лучшим инструментом для такой оценки, чем четкое заявление стратегических целей совета директоров? Сбалансированная система показателей правления обеспечивает следующие преимущества.

  • Определяет стратегические вклады правления.
  • Обеспечивает инструмент для управления структурой и деятельностью совета директоров и его комитетов.
  • Разъясняет стратегическую информацию, необходимую правлению.

Рассмотрим стратегическую карту совета директоров, изображенную на рис. 7.7, и сегмент соответствующей ССП совета директоров на рис. 7.8. В стратегической карте совета директоров обычно используются финансовые цели, идентичные тем, которые четко сформулированы в стратегической карте предприятия, потому что в конечном счете успех совета директоров в глазах акционеров измеряется способностью правления вести команду менеджеров к лучшим финансовым показателям.

Вместо того чтобы использовать традиционную клиентскую составляющую, ССП совета директоров включает составляющую заинтересованных сторон, отражающую обязанности правления перед инвесторами, инспекторами и сообществами. Как уже обсуждалось в этой главе, обязанности совета директоров перед этими заинтересованными сторонами заключаются в следующем.

  • Утвердить план и контролировать деятельность предприятия.
  • Усилить и оценить деятельность руководства.
  • Гарантировать соответствие предприятия инструкциям, законам и стандартам сообщества и использование адекватных систем внутреннего контроля.

Выполнение этих обязанностей позволяет совету директоров уменьшить моральный риск, возникающий в результате деятельности тех менеджеров, которые скорее работают в личных интересах, чем в интересах своих акционеров.

Рис. 7.7. Стратегическая карта совета директоров

Рис. 7.8. Пример ССП комитета совета директоров

Легализация финансовых отчетов и раскрытие информации также обеспечивает инвесторов надежными данными относительно инвестиционных возможностей и рисков, таким образом сокращая воздействие асимметричности информации.

Совет директоров — единственный самый важный компонент всей системы управления рынком капитала. Правление должно гарантировать, что менеджеры обеспечивают акционеров и инспекторов правдивой финансовой и нефинансовой информацией, используя капитал акционеров для поддержки их долгосрочных интересов. Эти обязанности совета директоров имеют важнейшее значение для эффективного функционирования рынков ценных бумаг. До тех пор пока инвесторы не будут уверены, что совет директоров объективно и самостоятельно выполняет эти обязанности, они очень неохотно будут доверять свой капитал менеджерам предприятия.

Составляющая внутренних процессов ССП правления содержит цели для процессов совета директоров, позволяющие ему соответствовать целям своих акционеров и заинтересованных сторон. На рис. 7.7 показано три стратегических направления процессов совета директоров: контроль выполнения, поддержка менеджеров, а также соответствие стандартам и коммуникация. Эти стратегические направления обеспечивают рамки для определения конкретных целей составляющей внутренних процессов ССП совета директоров.

Три стратегических направления связаны с самыми важными комитетами совета директоров. Комитет по корпоративному управлению несет основную ответственность за контроль исполнения. Комитет по вознаграждениям в основном контролирует объективность оценок и мотивации команды топ-менеджмента. Комитет по аудиту несет основную ответственность за соответствие стандартам и связь с внешней клиентурой.

Составляющая обучения и развития ССП совета директоров содержит такие цели, как развитие его навыков, знаний и компетенций; доступ правления к информации относительно стратегии и результатов деятельности предприятия; культура совета директоров, особенно динамика его рабочих заседаний, обеспечивающих обсуждение важнейших вопросов и взаимодействие правления с командой топ-менеджеров. Показатели для составляющих обучения и развития совета директоров формируются на основе опросов членов правления, проводимых после каждого заседания, чтобы оценить качество заседания, деятельность правления и качество информации, распространяемой заранее и в течение самой встречи.

Дейвид Дахлманн, вице-президент FCFC, так прокомментировал важность целей составляющей обучения и развития ССП совета директоров: «Опросы совета директоров помогают нам определить, есть ли у нас необходимые навыки, чтобы помочь компании управлять реализацией ее стратегии, регулярно предоставлять адекватную стратегическую информацию, создавать соответствующую обстановку для регулярных дискуссий» [15].

В целом, как показано на рис. 7.9, три сбалансированные системы показателей — ССП предприятия, ССП менеджмента и ССП совета директоров — обеспечивают информацию и структуру, помогающие советам директоров быть более эффективными и ответственными за свои жизненно важные обязанности в эффективной системе управления рынком капитала. ССП предприятия, пополненная показателями для бизнес-единиц и ключевых вспомогательных сервисных служб, в сжатой и убедительной форме информирует совет директоров о стратегиях, осуществляемых предприятием.

Осуществляя контроль, консультации, одобрение и принятие решений по стратегическому управлению, совет директоров будет действовать с более глубоким пониманием стратегической ситуации предприятия, не перегружая членов правления чрезмерным количеством детальной информации. ССП менеджмента обеспечивают четкую основу для контроля за исполнением команды менеджеров и для вознаграждения руководителей, которое основывается на выполнении стратегических показателей, и для оценки адекватности планов преемственности менеджеров. Сбалансированная система показателей совета директоров, используя хорошо понятные критерии, информирует всех членов совета относительно их обязанностей и способствует периодической оценке деятельности правления.

Информирование инвесторов и аналитиков

Как только совет директоров одобряет и начинает активно использовать сбалансированную систему финансовых и нефинансовых показателей предприятия, наступает время сообщить часть этой основной информации владельцам компании. Некоторое количество комитетов по надзору, по сути, поддержали мнение, что типовая информация ССП относительно стратегии компании и ее выполнения должна быть сообщена инвесторам. Пятнадцать лет назад комитет высокого уровня American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), обычно упоминаемый как Jenkins Committee, по имени его председателя Э. Дженкинса, исследовал, какая информация необходима инвесторам и кредиторам [16]. Среди его рекомендаций было то, что в дополнение к финансовым отчетам и показателям компании предоставляют операционные данные высокого уровня относительно коммерческих видов деятельности компании и показатели эффективности основных внутренних процессов компании. Такие показатели включают качество изделий или услуг компании, относительные затраты времени и средств на разработку новых продуктов.

Исследование Jenkins Committee показало, что коммерческая деятельность компании, внутренние бизнес-процессы и ход событий, воздействующих на компанию, интересовали аналитиков и акционеров не меньше, чем финансовые показатели. В отчете комитета подчеркивалось, что операционные данные высокого уровня помогают аналитикам и владельцам понять бизнес — в частности, связь между событиями и деятельностью, их воздействие на финансовые результаты компании. Комитет признал, что в ответ на изменения в своей бизнес-деятельности компании изменяли свои информационные системы и типы информации, которой они пользуются для управления своим бизнесом, такие как выполнение ключевых процессов для всеобщего управления качеством (TQM) и показатели удовлетворенности клиента. Комитет подвел итог: «Пользователи выиграют, если менеджеры в процессе управления бизнесом будут больше использовать показатели деятельности высокого уровня».

Рис. 7.9. Три ССП — основа системы корпоративного управления и контроля

Центр Ernst & Young изучил информацию, используемую финансовыми аналитиками при прогнозировании курсов акций. Сделали вывод о том, что показатель прибыли все меньше влияет на будущий курс акций и что «35% стоимости компании относится к нефинансовой информации» [17]. Аналитики, известные лучшими достижениями в точности прогнозов, настаивали на использовании наиболее нефинансовых показателей. А в результате более детального исследования четырех отраслей промышленности — электронной, пищевой, нефтегазовой и фармацевтической промышленности — аналитики пришли к выводу, что нефинансовым показателем, получившим высокую оценку инвесторов, была способность компании выполнять свою стратегию.

Исследование Гарвардской школы бизнеса в 1999 году также содержало заключение, что ведущие аналитики по продажам хотели получить больше нефинансовых данных из внешних отчетов корпораций, включая информацию относительно конкурентоспособной стратегии бизнес-единиц и корпоративной стратегии [18]. Марк Эпштейн в двух исследованиях, написанных в соавторстве, предоставил примеры нескольких компаний, которые включили нефинансовые показатели в свои ежегодные отчеты [19].

Но, несмотря на все документальные подтверждения исследований, желание аналитиков видеть информацию, касающуюся стратегии компании и ее исполнения и отчеты нефинансовых показателей деятельности корпораций, остается эпизодическим и нерегулярным. Даже при условии широкого внедрения сбалансированной системы показателей как основы стратегического управления внутри корпорации, фактически никакая корпорация не хотела ее использовать для внешнего отчета и раскрытия информации [20].

В середине 1990-х годов, после нескольких успешных начальных адаптаций сбалансированной системы показателей — Mobil US Marketing & Refining, Cigna Property & Casualty и Chemical Retail Bank — мы общались с топ-менеджерами подразделений относительно того, использовали ли они свои показатели ССП в связях с аналитиками и инвесторами. Некоторые из них говорили с аналитиками по поводу недавнего успеха своих подразделений. Как ни удивительно, никто не представил сбалансированную систему показателей подразделения аналитическому сообществу, но все систематизировали свои представления для аналитиков, используя структуру ССП. Они сообщили, что аналитики слишком восторженно отнеслись к представлению информации, потому что руководители вместо того, чтобы просто обсудить темп роста прибыли в расчете на одну акцию и свои прогнозы, фактически описали основную стратегию, которая привела к недавним и существенным усовершенствованиям финансовых результатов.

Например, в одной презентации руководитель объяснил, как крупная инвестиция в новую информационную технологию привела к существенному усовершенствованию в процессе взаимоотношений с клиентом, что, в свою очередь, привело к более высокому удержанию клиента и росту объема клиентуры — главного фактора недавнего роста доходов и прибыли. Аналитики могли убедиться, что текущие результаты не были только удачей; у руководителя была определенная стратегия для создания ценности, которую его подразделение успешно осуществляло.

Ingersoll-Rand, компания, о которой шла речь в главе 3, в годовом отчете за 2002 год (рис. 7.10) раскрыла свою стратегическую карту высокого уровня. Эта карта показывает стратегические цели высокого уровня для всей коммерческой деятельности, но отчет не предоставляет показатели или данные относительно целей. Раскрытие информации было частью стратегии IR: составить впечатление о компании, как о способной достичь экономии многообразия за счет объединения в рамках корпоративной стратегии многочисленных разрозненных подразделений. В ежегодном отчете компании за 2003 год доклад генерального директора описывал достижение стратегических целей корпоративной ССП: впечатляющий рост доходов за счет инноваций и клиентских решений, операционное совершенство и «двойное гражданство». Подобным образом каждый из четырех основных секторов IR описал свои результаты, используя стратегические направления корпорации. В 2004 году генеральный директор Херб Хенкель в своем ежеквартальном представлении аналитикам продолжал использовать структуру ССП, предоставляя конкретные примеры управляемого инновационного роста, совместных решений, ориентированных на пользователя, операционного совершенства и «двойного гражданства» [21].

Источник. IR 2001 Annual Report, p. 9.
Рис. 7.10. Стратегическая карта Ingersoll-Randна 2001 год

Wendy’s, лидер среди ресторанов быстрого обслуживания, также использует структуру ССП в своих представлениях аналитикам, хотя без явного упоминания, что представленные показатели исходят из этих четырех составляющих его сбалансированной системы показателей [22]. У компаний, подобных Wendy’s, применяющих одинаковые показатели для каждой бизнес-единицы, конечно, существует больше стандартизированных показателей для отчета, чем у компаний, состоящих из различных операционных единиц, которые имеют мало общих показателей. Ежеквартально, отчеты Wendy’s перед аналитиками включают следующие показатели.

Финансовые

  • Рост объема продаж в расчете на один магазин
  • Клиентские

  • Удовлетворенность клиента
  • Вкусовые предпочтения
  • Потребительная ценность
  • Внутренние бизнес-процессы

  • Отличное качество сервиса (среднее время обслуживания без выхода из автомобиля)
  • Точность заказа, обслуживание без выхода из автомобиля
  • Аккуратность
  • Обучение и развитие

  • Дружелюбие, обходительность служащих
  • Текучесть кадров
  • Wendy’s полагает, что она получила выгоды от своего последовательного раскрытия ключевых нефинансовых показателей, связанных со стратегией. В январе 2005 года Wendy’s была объявлена Institutional Investor Research Group одной из лучших компаний в портфелях американских инвесторов. Джон Баркер, вице-президент по связям с инвесторами и финансовым коммуникациям, заявил: «Курс акций Wendy’s поднялся на 75% с тех пор, как она начала использовать свою сбалансированную систему показателей и частично благодаря возросшему раскрытию информации» [23]. Высказывание Баркера говорит о том, что расширение раскрытия информации компаний может увеличить их стоимость за счет предоставления аналитикам уверенности, что недавние повышения доходов происходят благодаря эффективному выполнению стратегии и эта тенденция может продолжиться в будущем.

    Из сказанного следует, что информирование инвесторов и аналитиков по поводу сбалансированных систем показателей находится на предварительной стадии. Несколько компаний использовали структуру ССП при подготовке презентаций для аналитиков, хотя они явно не предусмотрели предоставление таких данных в своих ежеквартальных или ежегодных отчетах. Внешние коммуникации в Соединенных Штатах Америки усиленно регулируются и сопряжены с высоким риском судебных разбирательств. Следовательно, несмотря на очевидную острую заинтересованность инвесторов и аналитиков в наличии большего объема информации относительно корпоративной стратегии и ее выполнения, руководители корпораций с большой неохотой хотят быть первопроходцами или инноваторами в своих методах раскрытия информации. Возможно, когда корпорациям будет более комфортно использовать ССП для внутренней коммуникации по поводу выполнении стратегии со своими бизнес-единицами, сотрудниками и советом директоров, они смогут более активно освещать данные ССП в отчетах для инвесторов и аналитиков.

    Заключение

    Сбалансированная система показателей, хотя и на ранних стадиях, начинает использоваться в корпоративном управлении и процессах отчетности. Обязанности совета директоров расширяются, а время, которое они имеют для исполнения своих функций, не так легко увеличить. Директора должны быть способны исполнять свою работу лучше и интенсивнее, не работая дольше и напряженнее.

    Система управления, основанная на трех сбалансированных системах показателей, предлагает совету директоров логически структурированную стратегическую информацию. Таким образом, члены правления имеют важную информацию для принятия решений относительно будущих направлений деятельности компании, системы отчетности и политики раскрытия информации. Промежуток времени подготовки и заседания сосредотачивается на стратегии компании, ее финансировании и наиболее важных факторах роста стоимости и риска. Сбалансированные системы показателей менеджмента обеспечивают совет директоров информацией для принятия решений по поводу выбора руководства, оценки, вознаграждения и преемственности. И само правление имеет сбалансированную систему показателей для принятия обоснованных решений относительно состава правления, его процессов и оценки его деятельности.

    Различные исследования документально обосновали глубокую заинтересованность аналитиков и инвесторов в том, чтобы корпоративные отчеты включали дополнительные нефинансовые показатели, которые помогли бы понять и проконтролировать стратегию компании. Некоторые компании начали использовать сбалансированные системы показателей для структурирования своих внешних коммуникаций. Но это движение все еще находится в периоде становления. Требуется большее количество экспериментов, прежде чем большинству топ-менеджеров станет более удобно предоставлять данные инвесторам и аналитикам для общения и оценки своих стратегий.

    Примечания

    1. J. Immelt, «Restoring Trust», speech (New York Economic Club, November 4, 2002).

    2. K.G. Palepu, P.M. Healy, V.L. Bernard, Business Analysis and Valuation Using Financial Statements: Text and Cases, 3rd ed. (Mason, OH: Thomson Southwestern, 2003).

    3. Полный упадок на рынках, когда покупатели не могут получить достоверную информацию относительно изделия или услуги, предлагаемых для продажи, был описан в работе лауреата Нобелевской премии G.A. Akerlof, «The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism», Quarterly J. Econ. 89 (1970), р. 488–500. Гроучо Маркс в намного более ранней публикации, чем Дж. Акерлоф, увлекся сущностью проблемы ложного выбора, когда заявил: «я не хочу присоединяться ни к одному клубу, который принял бы меня как члена».

    4. J. Lorsch, «Smelling Smoke: Why Boards of Directors Need the Balanced Scorecard», Balanced Scorecard Report, September-October 2002, р. 9–11.

    5. J. Conger, E. Lawler, D. Finegold, Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top (New York: Jossey-Bass/Wiley, 2001).

    6. E.E. Lawler, «Board Governance and Accountability», Balanced Scorecard Report, January-February 1993, р. 12.

    7. Ibid., р. 11.

    8. Ibid., р. 10.

    9. R.S. Kaplan, «First Commonwealth Financial Corporation», Case 9-104-042 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).

    10. J. Ross, «The Best-Practice Hamburger: How Wendy’s Enhances Performance with Its BSC», Balanced Scorecard Report, July-August 2003, р. 5–7.

    11. L. Bebchuk, J. Fried, Pay Without Performance: The Unfulfilled Promise of Executive Compensation (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2004); G. Crystal, In Search of Excess: The Overcompensation of American Executives (New York: WW. Norton, 1991).

    12. J. Cohn, R. Khurana, «Strategy Maps for CEO Succession Planning», Balanced Scorecard Report, July-August 2003, р. 8–10.

    13. Ibid., р. 9.

    14. M.J. Epstein, M. Roy, Measuring and Improving the Performance of Corporate Boards, Management Accounting Guidelines, Society of Management Accountants of Canada (Mississauga, Ontario, 2002).

    15. R.S. Kaplan, «First Commonwealth Financial Corporation», Case 9-104-042 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).

    16. «Improving Business Reporting — A Customer Focus: Meeting the Information Needs of Investors and Creditors», Report of the Special Committee on Financial Reporting (American Institute of Certifed Public Accountants, 1992).

    17. «Measures That Matter», Ernst & Young white paper, 1999 (available from Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation).

    18. M. Epstein, K. Palepu, «What Financial Analysts Want», Strategic Finance, April 1999.

    19. M. Epstein, B. Birchard, Counting What Counts: Turning Corporate Accountability into Competitive Advantage (Reading, MA: Perseus Books, 1999); M. Epstein, P. Wisner, «Increasing Corporate Accountability: The External Disclosure of Balanced Scorecard Measures», Balanced Scorecard Report, July-August 2001, р. 10–13.

    20. Одно из немногих исключений — Skandia, шведская страховая компания, публиковавшая в течение многих лет свой справочник (Navigator) нефинансовых показателей как часть своего ежегодного отчета. См. также статью: «The Value-Adding Power of External Disclosures: An Interview with Jan Hoffmeister, American Skandia Investment», Balanced Scorecard Report, September-October 2001, р. 10–11.

    21. См. презентации на http://irco.com/investorrelations/analysts.

    22. См. презентации на http://www.wendysinvest. com/main/pres.php.

    23. J. Ross, «The Best-Practice Hamburger: How Wendy’s Enhances Performance with Its BSC», Balanced Scorecard Report, July-August 2003, р. 6–7.

    Дата публикации: 19.05.2008


    Возврат к списку

    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!