Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

11.04.2006

Система сбалансированных показателей — форма или содержание

Автор уделяет особое внимание предназначению системы сбалансированных показателей (ССП). В статье рассмотрена система мотивации персонала, нацеленная на приведение в соответствие индивидуальных целей сотрудников компании со стратегией компании.

Аркадий Пасерба партнер компании «Маг Консалтинг» рассматривает концепцию ССП как формальный инструмент. Освещает недостатки ССП и решение о выборе в пользу или против ССП как метода управления.


ССП — концепция формальная. Но ее формализм содержателен и конструктивен. Поэтому споры о ее полезности или применимости — это, по сути, споры о примате формы над содержанием или наоборот. На чьей стороне преимущество, чья стратегия и кого скорее приведет к победе: экипированную в единую форму регулярную армию наемников, вооруженных до зубов новейшим оружием, или движимые единым порывом к свободе и независимости, партизанские отряды, состоящие из полуголодных и едва одетых людей?

Вот это формы!

Мне приходилось не только консультировать, но и работать в качестве штатного руководителя в таких принципиально различных по организационной ментальности компаниях, как европейский Electrolux и азиатский Masan Group, белорусский «Феликc» и типично российский «Компьютер-Сервис SH». Однако везде, в любой коммерческой организации, периоды рыночного роста и собственного драйва чередуются с периодами спада, внутренних кризисов, морального опустошения, депрессии персонала.

Именно в такие моменты руководство склонно (и вполне справедливо) возлагать надежды на инструменты формального, регулярного менеджмента, которые дисциплинируют людей, задают некий внешний ритм и темп, ведут и поддерживают их, как ходунки поддерживают ребенка. В этом смысле (как формальный инструмент) ССП себя оправдывает в 100% случаев. Конечно, если сравнить результаты проектов построения ССП в двух наугад взятых компаниях: нашей и западной, скажем европейской (соответственно имея в виду, что в первом случае работали российские консультанты, а во втором, например, Balanced Scorecard Collaborative), то разница будет существенной. Глубина детализации показателей, инструментарий их аналитической обработки и графического представления, да и общая «штабная культура» оформления всех документов системы в западных проектах сегодня пока выше, чем в отечественных. Все-таки тамошние стандарты управления, хотя и мигрируют активно в последние десятилетия на российские просторы, — не чета нашим.

Причины лежат на поверхности. У нас ССП частенько приходится начинать создавать у такого заказчика, который ни одной формализованной управленческой системы у себя еще не выстроил: ни тебе проектного управления, ни системы качества, ни даже элементарного управленческого учета.

Не говоря уже об ERP-системе, поставляющей оперативную учетную информацию о работе всех служб компании в режиме реального времени. И в этом плане задачи выбора адекватных уровню развития компании форм управленческих систем (в том числе методологических решений и программных продуктов) и наполнения их соответствующим содержанием (массивами учетных данных о текущих бизнес-операциях) приходится решать параллельно и, по возможности, тоже сбалансированно. Хотя справедливости ради стоит заметить, что в часто упоминаемом в деловой литературе проекте внедрения ССП в United Parcel Service (UPS) тоже все начиналось на фоне отсутствия оперативной финансовой информации. Отчеты приходили к руководству через 45 дней и больше. Ну и уж совсем для справедливости — было это в далеком 1994 году…

Не надо искать виноватых

Среди недостатков ССП часто называют эфемерность, нестрогость гипотетически получаемых формальных связей между различными стратегическими целями компании. Что якобы приводит к неразрешимым методологическим трудностям в определении причин возможного неуспеха. Дескать, как понять, то ли продажи у нас не выросли из-за провала нескольких маркетинговых проектов, то ли акции по привлечению новых потребителей провалились как раз из-за недостатка средств на полноценную рекламную кампанию? Между тем (наверное, кому-то из читателей я открою сейчас глаза, а у кого-то вызову подозрение в некомпетентности) определение причин неуспеха — это вовсе не вопрос стратегического управления. Да и вряд ли вопрос управления вообще. Ибо какая по большому (читай: стратегическому) счету разница, почему мы не добились того, чего хотели, год назад или же добились не совсем того либо даже совсем не того? Вопросы типа «почему?» и «кто виноват?» только уводят нас от стратегического управления в область коммунальных разборок и бесплодной борьбы за прошлое. Проблема же стратегического управления — как и вообще любого управления, включающего контур обратной связи, — это определение:

  • величины отклонения от цели;
  • нового (актуализированного) курса, в том числе и к новой цели, если за время цикла обратной связи она успела сильно флуктуировать.

Первую задачу ССП как метод решает превосходно. Вторую не решает вообще. То есть ССП дает, конечно, некоторую пищу для стратегических оценок изменившейся рыночной ситуации, места компании в ближайшем маркетинговом окружении, а также ее внутренних тенденций, скажем, технологических или связанных с корпоративной культурой, компетентностью, мотивацией персонала и т. п. Наличие этих оценок, безусловно, сдвинет в итоге результирующий вектор SWOT-анализа в ту или другую сторону и отразится на последующем стратегическом поведении фирмы. Но основные составляющие вектора новой рыночной стратегии лежат, как правило, и за пределами самой компании, и за пределами ее системы показателей.

По лицу видно

Вообще, принимая решение о выборе в пользу или против ССП как метода управления, полезно бывает спросить себя: а что вместо? По каким иным показателям — систематизированным или эклектическим, цифровым либо аналоговым, формализованным и жестко регламентированным или же слабым, ситуационным, едва уловимым, — будем мы узнавать о том, как далеко отклонилась наша лодка от безопасного фарватера?

Один из моих клиентов, генеральный директор растущей строительной компании, перед запуском проекта внедрения ССП сказал примерно следующее: «Лично мне никакие специальные показатели не нужны. Я приду на работу, окину офис взглядом, проеду по объектам — и все увижу по лицам: кто как вчера поработал, кто и сколько у меня украл, кто собирается уйти к конкурентам, когда закроется очередной этап работ. Я в этом смысле экстрасенс, понимаете? Но вот топы мои, к сожалению, не такие. Да, они хорошие специалисты, но выполняют работу, с которой под их руководством должны, в сущности, так же профессионально справляться их подчиненные. Не втягиваться в работу самим, а именно научить, организовать, проконтролировать, заставить. Но то ли они перестают ощущать производственный процесс сразу же, как только слегка приподнимутся над ним, то ли им действительно не хватает каких-то менеджерских навыков, технологий… не знаю. Так что вся эта ваша система целей, факторов, показателей не мне нужна, а им. А я уж как-нибудь по старинке, по «слабым сигналам». Многим моим знакомым директорам и предпринимателям сбалансированную систему показателей, по их мнению, вполне пока заменяют традиционные настенные графики продаж и экраны сдачи проектов, а также иные визуальные средства мотивации персонала. Но об этом мы уже писали с моим коллегой И. Куликовым на страницах журнала «Управление компанией» пару лет назад в статье «От индивидуальной агитации к широкой пропаганде». Динамика обращения к формальным инструментам ССП со стороны таких компаний нарастает теперь на глазах.

Инициатива не наказуема

Еще одна критически важная, но подавляющим большинством отечественных адептов ССП не понятая часть системы — это стратегические инициативы. Нередко сам термин воспринимается и консультантами, и заказчиками ССП как синоним или составная часть таких хорошо известных понятий, как цели и задачи. То есть формально, в самом худшем смысле этого слова. Но цели/задачи и инициативы (т. е. проекты, программы и тому подобные начинания снизу) — это содержательно различные вещи. Принципиально. Хотя путаница в таких тонких управленческих категориях встречалась и в прежних системах управления. Помните, у Ленина в одном месте: «Социализм — это живое творчество масс»? А в другом: «Социализм — это учет и контроль». В одной форме — два принципиально разных содержания… Объяснение такой путанице есть и сегодня. Если обратить внимание на то, как рождаются в ходе проекта по внедрению ССП пункты отчетности руководителей для их должностных инструкций, то мы увидим больше личной инициативы, нежели распределения задач и обязанностей: ведь часто просто негде почерпнуть информацию — нет в организации такого регламента, который бы описывал сферы функциональной ответственности менеджеров. Да и первые лица не могут или не хотят внятно откликнуться на просьбы консультантов разделить вопросы отчетности руководителей. В итоге каждый сам пишет (или диктует консультанту), каким видит свое место в компании.

Регламент ежемесячной отчетности руководителей, функциональные зоны ответственности — это одно. Это, так сказать, процесс вообще. И цели, и задачи, что называется, «спущенные сверху». А вот планирование по стратегическим инициативам (скажем, по два-три годовых или полугодовых проекта на каждого из руководителей) — это другое.

И тут, очевидно, уместно процитировать классиков ССП — американских профессоров Дэвида Нортона и Роберта Каплана. «Планировать, определять цели и стратегические инициативы». «Как только определены цели… менеджер начинает приводить в соответствие с ними свои (!) стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований»

  1. «Соответствие стратегическим инициативам». «Раньше нам не удавалось сконцентрироваться на приоритетных областях. Они стремились планировать и обсуждать… свою повседневную работу. Новый процесс планирования, основанный на ССП, позволил менеджерам больше внимания уделять приоритетным программам (!), рассчитанным на 12 месяцев»
  2. «ССП: критерии, цели и инициативы переводят стратегию в действие». «Цели и задачи нельзя достичь, только определив их, — организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут достигнуты все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности. Мы называем эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя ССП менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив»
  3. Каков же выход? Наши консультанты, например, просят всех руководителей департаментов и служб компании-заказчика описать стратегические цели по своим функциональным областям.

А потом на их основе спланировать и инициировать по две-три годовые программы (или даже по одной обобщенной) в качестве личных стратегических инициатив по достижению этих целей. Потому как зачем вообще в компании какие-то функциональные руководители, если у них нет собственных долгосрочных программ развития на основе их же собственного видения идеального функционального устройства организации? Тут все-таки очень важно само слово «инициатива», и не как синоним, а как антипод задачи: это не сверху меня озадачили, а я сам взялся это делать, проявил инициативу. Так, к примеру, новый финансовый директор стремится лично возглавить проект внедрения ERP-системы, и не какой-нибудь, а вполне конкретной MS Axapta, потому что у него был позитивный опыт ее эксплуатации на прежнем месте работы. То есть сверху-то его озадачили, конечно, но это соответствовало его внутренней готовности к проявлению инициативы, верно? Вот такие коллизии формы и содержания.

  1. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. — М., 2003. — С.18—19.
  2. Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. — М., 2004. — С. 249.
  3. Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. — М., 2005. — С. 61.

Дата публикации: 11.04.2006

Источник


Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!