Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

01.02.2005

Оценка IT-проекта: загляните в будущее

В статье рассмотрена связь сбалансированной системы показателей (BSC) с процессами предприятия. Автор приводит факторы, влияющие на решение о внедрении корпоративной информационной системы. Исследуется вопрос комплексной оценки эффективности информационных проектов для организации. Описываются факторы влияния при внедрении корпоративной информационной системы на предприятии. Показано, какими способами проводится анализ эффективности по результатам проекта.




Целых Алексей - КОРУС Консалтинг

Журнал "
Управление компанией" № 3 за 2003 год оригинал статьи


Каждый день мир вокруг нас меняется. И с каждым днем изменения происходят все быстрее и быстрее. Это означает, что и реакция фирмы на изменяющиеся условия должна быть молниеносной. Подобного эффекта можно добиться путем оптимизации системы управления предприятием, в том числе и c помощью информационных технологий. При этом у руководителя предприятия и топ-менеджеров при упоминании о проекте автоматизации системы управления обычно возникает множество вопросов, связанных с эффективностью проекта. О том, каким образом можно комплексно оценивать эффективность информационных проектов для организации, вы узнаете из этой статьи.

ПРОБЛЕМА

Ни для кого не секрет, что корпоративные информационные системы являются неотъемлемой частью системы управления предприятием. Поэтому и процесс внедрения корпоративной информационной системы ассоциируется с оптимизацией системы управления. Стоимость подобных проектов для средних и крупных предприятий измеряется десятками, а то и сотнями тысяч долларов. Для крупных компаний топливно-энергетического комплекса или гигантов машиностроения это могут быть и миллионы... А потому немудрено, что руководители предприятий при принятии решения о внедрении информационной системы все чаще задают вопрос: "Каков будет эффект от вложенных средств в информационные технологии?".

Важно заметить, что любой руководитель предприятия в том или ином виде имеет представление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это представление выражено в виде отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план), другому достаточно записи в ежедневнике, а бывает и так, что подобная информация зафиксирована только в мыслях руководителя. Но в любом случае важно понимать, что развитие информационных технологий - составная часть развития предприятия. Какая бы ни была стратегия развития предприятия, IT-стратегия должна ей соответствовать (как минимум не должна противоречить). В противном случае инвестиции в информационные технологии не только не принесут пользы, но и могут обернуться значительными убытками для предприятия. Этот немаловажный фактор необходимо учитывать при принятии решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии и развитии IT-инфраструктуры вообще.

Существует еще один важный фактор, влияющий на решение о внедрении корпоративной информационной системы. Это наличие необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы предприятия не безграничны, и, чтобы оно имело возможность осуществлять свою основную деятельность (согласимся, что внедрение корпоративной информационной системы не является основной деятельностью предприятия, это, скорее, развитие новых технологий, инновация) эти ресурсы необходимо разумно распределять. Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все планы по реализации проекта. Именно поэтому должна быть жесткая увязка плана проекта не только на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне его бюджета.

Для принятия решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии руководителю необходимо проанализировать проект на соответствие рассмотренным выше условиям. Для этого необходима методика, позволяющая провести подобный анализ.

НЕДОСТАТКИ ФИНАНСОВОГО ПОДХОДА

Среди многообразия способов оценки эффективности информационных проектов можно выделить два подхода. Первый подход, традиционный, основан на оценке непосредственной (прямой) финансовой отдачи от проекта. Данный подход опирается на предположении, что практически все преимущества от внедрения информационной системы можно напрямую подсчитать. Например, высвобождается часть рабочего времени финансового менеджера, который раньше использовал несколько дней для составления требуемых отчетов. В результате автоматизации этот срок может сократиться на порядок. Другой пример - в результате автоматизации процесса приемки и обработки заказов повышается производительность труда оператора по обработке заказов.

Все улучшения, которые можно оценить "напрямую", связаны с количественными характеристиками автоматизируемых процессов - продолжительностью, стоимостью затрачиваемых ресурсов и пр. Но ведь это далеко не все! Тот же финансовый менеджер, сократив срок подготовки отчетов, предоставляет более оперативную и, следовательно, более ценную информацию для принятия управленческих решений. А оператор по обработке заказов не просто обрабатывает больше заказов, но и быстрее каждый отдельный заказ. В результате клиент затрачивает меньше времени на оформление заказа, а это уже может повысить лояльность клиента к компании, что приводит к повторному обращению. Компания получит постоянного клиента, что гораздо дешевле, чем искать нового.

Получается, что далеко не всегда существует возможность "напрямую" оценить и представить в финансовом выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. Часть эффекта в первом приближении не поддается финансовой оценке, хотя в дальнейшем может повлиять на финансовые результаты компании через цепочки причинно-следственных связей.

Представьте себе следующую ситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали "уходить" к конкурентам, дилерская сеть разваливается. Проанализировав ситуацию, вы выясняете, что качество товара за последние месяцы значительно снизилось, обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы вы изначально оценивали не только финансы, но и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя эти показатели имеют большое влияние на доходы.

Поэтому оценивать эффект от проекта автоматизации, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно. Для комплексной оценки эффекта от автоматизации можно использовать второй, "смешанный" ("сбалансированный") подход. Его суть состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы - снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей - повышение лояльности клиента, ускорение темпов вывода на рынок новых продуктов, повышение качества управленческих решений.

ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ "СБАЛАНСИРОВАННОГО" ПОДХОДА

Основная проблема, которая возникает при оценке нефинансовых составляющих эффекта автоматизации,- это определение причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми эффектами, а также определение тех направлений (областей) деятельности компании, в которых эти нефинансовые эффекты надо искать.

В качестве одной из методик, позволяющих определить причинно-следственные связи и нефинансовые эффекты, можно использовать методику Balanced Scorecard. Эта методика, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, широко распространена на Западе, но еще недостаточно известна в России (см. врезку "Основные аспекты Balanced Scorecard").

Направления анализа бизнеса, описанные в Balanced Scorecard, взаимосвязаны и охватывают финансовые и нефинансовые аспекты его развития. Система взаимосвязанных показателей эффективности позволяет оценить, каким образом изменения значений нефинансовых показателей в дальнейшем повлияют на финансовые результаты.

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ BALANCED SCORECARD

Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях:

  1. Финансовые показатели (насколько интересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие).
  2. Взаимоотношения с клиентами (чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов).
  3. Внутренние процессы (какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества).
  4. Инновации и развитие персонала (за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество).

Направления (темы) в Balanced Scorecard взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения.

Внедрение стратегического управления осуществляется путем постепенного перехода от стратегических планов и целей к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика. Для этого используются сбалансированные счетные карты. Они отражают цели предприятия по основным стратегическим темам, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха и измеряющих их показателей эффективности (см. рисунок).

Если поставить целью "повышение лояльности клиента", то критическими факторами успеха будут являться, например, качество товара и качество обслуживания клиентов. Показатели эффективности количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений, количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента.

Общая структура Balanced Scorecard позволяет оценить, каким образом изменение значений нефинансовых показателей в дальнейшем повлияют на финансовые результаты.

Большинство предприятий России начинают интересоваться стратегическим управлением на базе методики Balanced Scorecard, но до практического ее использования дело пока не дошло. Поэтому использование на практике метода выявления причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми эффектами, идущего "сверху", от стратегии, затруднено. Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить такую оценку "снизу", от процессов.

В качестве методики по определению системы взаимосвязанных показателей эффективности без использования Balanced Scorecard можно использовать бизнес-диагностику и построение SCORE-модели предприятия (см. врезку "Бизнес-диагностика и построение SCORE-модели предприятия").

Направления бизнеса, анализируемые в ходе бизнес-диагностики (SCORE-модель), аналогичны тем, что рассматривались в Balanced Scorecard. Но показатели эффективности берутся от процессов, а не от стратегии, как в случае с Balanced Scorecard. Это повлияет на результат оценки, но не на принцип. Очевидно, что показатели эффективности процессов (SCORE-модель) и показатели эффективности Balanced Scorecard имеют одинаковый смысл. Поэтому и в том, и другом случае их можно использовать для оценки нефинансового эффекта проекта автоматизации (см. врезку "Связь Balanced Scorecard и процессов предприятия").

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ

Автоматизация процессов ведет к улучшению (оптимизации) показателей эффективности процессов. Показатели эффективности процессов являются одновременно элементами сбалансированной системы показателей. Улучшение показателей эффективности ведет к выполнению критических факторов успеха, которые в свою очередь обеспечивают достижение поставленных стратегических целей (рис. 1).

Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.

БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА И ПОСТРОЕНИЕ SCORE-МОДЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для того чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления, необходима исходная информация. В случае Balanced Scorecard такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия Balanced Scorecard такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы или проблемы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (см. рисунок, позиции 1 и 2 соответственно). Затем определяется будущее состояние, к которому организация стремится. Это состояние выражается в виде результатов, характеризующих количественное состояние будущей системы управления, и эффектов, характеризующих качественное состояние будущей системы управления (позиция 3).

После того как будущее состояние определено, подбираются процедуры по переходу из текущего состояния в будущее, иначе говоря, формируется перечень ресурсов.

Представленная на рисунке схема является SCORE-моделью предприятия. SCORE-модель позволяет предприятию выработать стратегию перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход к решению, а не уход от проблемы. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).

В ходе диагностики выявляются основные показатели эффективности процессов предприятия, оценивается их текущее состояние. Диагностика проводится по основным направлениям развития бизнеса, определяемым Balanced Scorecard. Для выявленных показателей эффективности строятся диаграммы причинно-следственных связей.

Говоря о проблемах предприятия и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть тот факт, что ни на те, ни другие мы уже никак не можем повлиять. Проблемы (симптомы) "сваливаются" на нас в настоящем времени, т.е. прямо сейчас. Все, что мы можем сделать, - устранять их последствия.

На причины возникновения проблем мы также не можем повлиять, потому как они в прошлом. Остается только одно состояние, на которое мы можем повлиять, - это будущее.

Будущие результаты отображаются в виде набора показателей эффективности и их будущих значений. Набор будущих показателей эффективности строится с учетом следующих моментов:

  • В качестве основы используется набор показателей эффективности, выявленный в ходе диагностики.
  • Будущий набор показателей и их значений строится с учетом видения будущего компании на краткосрочный и среднесрочный период.

Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Измерить эффекты гораздо сложнее, чем результаты, потому как эффект - это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берется "сокращение продолжительности процесса", то эффектом от достижения этого результата может быть "возможность самообразования" за счет высвобождения части рабочего времени.

Чтобы перейти из текущего состояния в будущее, необходимы ресурсы. В нашем случае ресурсы отражают те действия, которые необходимо совершить для достижения показателями эффективности заданных значений. Одним из таких действий может быть проект автоматизации системы управления предприятием.

СВЯЗЬ BALANCED SCORECARD И ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрим связь Balanced Scorecard с процессами предприятия. Сами процессы могут быть классифицированы следующим образом:

  • Процессы управления - процессы, являющиеся элементами управленческого цикла, например, планирование, учет, контроль, анализ, корректировка.
  • Бизнес-процессы - процессы, участвующие в создании добавленной стоимости. Например, производство и сборка, предпродажная подготовка и оказание сопутствующих услуг покупателю.
  • Процессы обеспечения - процессы, обеспечивающие предприятие ресурсами для ведения бизнеса. Например, материально-техническое снабжение, ремонт и строительство.
  • Процессы инновации и развития. Например, разработка новых технологий и продуктов.

Внедрение корпоративной информационной системы (АСУ) подразумевает в большей степени автоматизацию процессов управления, частично затрагивая процессы обеспечения. Автоматизация техпроцессов (АСУТП) затрагивает в основном бизнес-процессы. Процессы инновации и развития могут быть автоматизированы с помощью всевозможных САПР, систем класса ORGWARE и пр.

Процессы предприятия характеризуются своими показателями эффективности. Эти показатели могут относиться как к результату всего процесса целиком, так и к результату отдельной составляющей (функции) процесса. Например, процесс реализации может характеризоваться временем с момента получения заказа до момента отгрузки товара со склада потребителю, или количеством вторичных продаж. Вместе с тем для потребителя может быть принципиально важным время реакции менеджера на запрос о наличии товаров на складе. Тогда из всего процесса реализации необходимо выделять отдельную функцию (или набор функций), отвечающую за получение запроса от клиента, обработку запроса и выдачу необходимой информации клиенту. В результате структуру показателей эффективности процессов предприятия можно представить следующим образом (рис. 1).

Если рассматривать взаимосвязь процессов, критических факторов успеха и целей предприятия, то можно сделать вывод о том, что факторы успеха являются связующим звеном между целями предприятия и процессами, ведущими к их достижению. Таким образом, если факторы успеха являются своеобразными условиями достижения цели, то процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Мы получаем представление о том, какие процессы обеспечивают выполнение факторов успеха для достижения цели. При этом оценка выполнения факторов успеха производится через показатели эффективности. В результате можно говорить о едином наборе ключевых показателей эффективности, которые относятся одновременно и к сбалансированной системе показателей, и к процессам предприятия (рис. 2).

Здесь следует оговорить тот немаловажный факт, что мы рассмотрели идеальную систему управления. А в идеальной системе все процессы ведут к достижению целей предприятия. Справедливо и обратное утверждение: все факторы успеха обеспечиваются соответствующими процессами, через которые достигаются требуемые значения показателей эффективности. В реальной системе управления такое соответствие встречается весьма нечасто, поэтому набор показателей эффективности Balanced Scorecard может расходиться с набором показателей эффективности процессов предприятия.

Первое состояние, начальное - это состояние в настоящий момент времени (состояние "как есть"), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансированной системы показателей. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.

Второе состояние, конечное - это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние "как должно быть"). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта.

Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей эффективности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности. Например, текущее значение показателя Атек. равно единице. Целевое значение показателя Ацель, например, через 2 года принимается равным трем. Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации мы сможем увеличить значение показателя эффективности на единицу (ЖАпроект = +1) до значения А = 2, т.е., проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не полностью достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, ЖАпроч.возд. = +1), которые в совокупности с автоматизацией позволят достичь цели, т.е., сделать Ацель = 3 (рис. 2).

При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу - это изменение, которого мы планируем достигнуть. По сути, величина ЖАпроект = +1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. С другой стороны, после реализации проекта мы можем подсчитать фактическое изменение значения показателя А, которое может отличаться от запланированного (например, ЖАпроект. фактическое будет равен не 1, а 0,75).

Дальнейший анализ эффекта от автоматизации может быть произведен разными способами. Можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате проекта, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-анализ фактов). Все зависит от целей и задач анализа.

Показатели эффектности могут быть получены двумя способами:

  • Как элемент Balanced Scorecard.
  • Путем диагностики и выявления показателей эффективности процессов.

Последовательность действий по расчету эффективности проекта внедрения информационной системы можно представить следующим образом:

  1. Разработкой системы взаимосвязанных показателей эффективности одним из предложенных способом.
  2. Определением текущего значения показателей эффективности.
  3. Определением будущего значения показателей эффективности, а также предполагаемого изменения этих значений в результате проекта внедрения информационной системы.
  4. Трансляцией нефинансовых эффектов в финансовые результаты по причинно-следственным цепочкам.

Последний пункт актуален в том случае, когда на предприятии уже проработаны количественные соотношения между нефинансовыми эффектами и финансовыми результатами по указанным причинно-следственным связям. В противном случае результаты оценки могут быть представлены в "смешанном" виде: и в виде нефинансовых эффектов, и в виде финансовых результатов.

Анализ изменения значений показателей эффективности в результате проекта позволяет определить эффективность проекта. АДЕКВАТНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффекта от внедрения информационной системы позволяет определить, насколько предполагаемый проект соответствует целям предприятия, или, выражаясь точнее, приближает нас к поставленным стратегическим целям. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели предприятия, что гарантирует полноту и достоверность оценки. В результате анализа проекта на соответствие целям предприятия и последующего одобрения/отклонения проекта происходит приведение в соответствие IT-стратегии и корпоративной стратегии предприятия.

Возвращаясь к описанию методологии Balanced Scorecard, нельзя не отметить наличие логической связи между стратегическим и оперативным управлением. Стратегия переводится на уровень действий. Инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании. Создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде, в том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия. При этом если рассматривать в качестве результата проекта автоматизации улучшение ключевых показателей эффективности, то проект становится одной из инициатив по достижению целей. А это значит, что все этапы проекта автоматически попадают в план мероприятий и бюджет предприятия.

В результате мы получаем полную согласованность бюджета проекта с бюджетом предприятия.

Также можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности информационного проекта. В этом случае показатели эффективности не будут являться элементом полноценной Balanced Scorecard предприятия. Изначально мы рассматривали ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась система показателей, охватывающая лишь часть задач предприятия на небольшом интервале времени. Но это нас устраивает, потому как изначально предполагался подход именно "снизу" - от процессов, а не "сверху" - от миссии, видения и стратегических целей. С другой стороны, мы видим, что полученные показатели влияют как минимум на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения.

Оценивая перспективы использования методологии Balanced Scorecard для анализа эффективности IT-проектов, можно сделать сразу несколько выводов.

Во-первых, мировой опыт показывает, что внедрение стратегического управления на базе Balanced Scorecard плодотворно сказывается на деятельности предприятий. Существует множество примеров, подтверждающих данное утверждение. Один из них - компания Mobil, сумевшая благодаря этой методике стать самой прибыльной компанией отрасли в 1995 г. и удерживать свои позиции вплоть до слияния с корпорацией Exxon в 1999 г. Кроме того, такие известные компании, как Philips, Motorola, Siemens, Hewlett Packard, Du Pont, AVON и др., также добились исключительных результатов, в том числе и за счет использования методологии Balanced Scorecard.

Поэтому можно предсказать повышение интереса у российских предприятий к эффективному управлению материальными и нематериальными активами, используя Balanced Scorecard. Balanced Scorecard может стать стандартом, и тогда рассмотренный метод оценки эффективности проектов (возможно, не только в области IT) будет весьма актуален. А пока система стратегического управления Balanced Scorecard не внедрена, можно использовать показатели эффективности процессов в качестве средства анализа эффективности IT-проектов.

Во-вторых, использование методики Balanced Scorecard позволяет не только обосновать проект автоматизации, но и органично "вписать" его в план развития предприятия. Причем как на стратегическом, так и на оперативном уровне (на уровне бюджетов). А этот момент, как подсказывает опыт, играет не последнюю роль в деле успешной реализации проекта.


 
 Рабочая сессия по внедрению BSC  

Список литературы

  1. Ковалев С. В. Основы нейролингвистического программирования. МПСИ, 2001.
  2. Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. ПИТЕР, 2001.
  3. Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Harvard Busine.

Дата публикации: 01.02.2005


Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!