Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

25.05.2009

Всё посчитать Или Зачем придумали систему KPI

В статье говорится о введении системы KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности, Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности, как инструмент эффективной работы персонала. На примерах наглядно представлены положительные результаты работы данной системы. Автор приводит советы экспертов, позволяющие избежать сопротивления персонала при внедрении KPI.




Рано или поздно в жизни любой компании наступает “спокойный период”: когда пережиты сложности “старт-апа”, необходимые связи с партнёрами наработаны, ясна стратегия развития бизнеса. И тогда фирма постепенно начинает превращаться в тёплое и уютное болото, где дела делаются почти автоматически, а персонал прекрасно себя чувствует, занимаясь текущими проблемами и не отвлекаясь на “завоевание мирового господства”. Один из способов не допустить застоя в делах – введение системы KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности.
Списать или подумать

KPI расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Эти параметры задаются для каждого сотрудника, и его вознаграждение напрямую зависит от того, насколько они высоки. Причём KPI рекомендуют для оценки работы над новыми проектами или амбициозными задачами.

Для того чтобы внедрить систему KPI в какой-либо компании, требуется, как минимум, свод показателей эффективности. Есть два пути – использовать стандартные атласы KPI (они составляются по отраслям деятельности) или изобрести свою собственную “шкалу ценностей”. В первом случае вы экономите время, но сталкиваетесь с тем, что в импортную систему ценностей российский бизнес не вписывается. Во втором случае компания получает систему KPI, полностью соответствующую её стратегическим целям и специфике, но тратит гораздо больше времени на подготовительную работу по вычленению и разработке KPI. По отзывам специалистов, второй путь эффективнее.

Система эта строится “сверху вниз”. Менеджеры среднего звена разрабатывают KPI для своих подразделений и создают рабочие группы с целью разработки KPI более низкого уровня. Помимо этого, разумно привлекать к процессу специалистов HR и финансистов. Цели каждого подразделения и каждого отдельно взятого сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании.

Самый первый этап конструирования системы KPI – формулировка более-менее глобальных целей, стоящих перед компанией.
В чем считать?

Цель в данном случае – итог какого-либо проекта. “Работать эффективнее”, “занять лидирующее положение на рынке” - это не итог, а лирика. Цели формируются по ставшему уже классикой менеджмента принципу SMART: specific (конкретная), measurable (измеряемая количественно или качественно), achievable (достижимая), relevant (приносящая результат), time-bound (ограниченные по времени). То есть достойной целью будет, например, “открыть Х магазинов в регионе Y к концу месяца Z”.

В целом схема выглядит так: определение конечной цели (для компании в целом и по департаментам), разделение её на задачи (для каждого сотрудника), разработка персональных KPI (показателей, поддающихся подсчёту). Рядовым сотрудникам принято ставить 2-4 задачи. Чем выше должность, тем больше задач, но их количество обычно не превышает 6-8. Поскольку психологам давно известно, что человек не способен контролировать выполнение более 7 процессов (±2) одновременно.

К примеру, для отдела HR можно сформулировать одну из задач, как “контроль трудовой дисциплины каждого из сотрудников”. Дальше – основной фокус, который состоит в том, чтобы “разобрать” задачу (которая чаще всего формулируется несколько субъективно) на составляющие. То есть на те самые Key Performance Indicators, которые можно посчитать в штуках, метрах, часах, рублях и т.д. “Трудовую дисциплину”, в частности, можно разложить так: “отсутствие на рабочем месте (в часах)”, “количество опозданий”, “стоимость пропущенного рабочего времени”. Все KPI ограничиваются по времени, например “количество опозданий за месяц”. Разумеется, система KPI (да и задачи) регулярно пересматривается. Большинство компаний, дабы оперативно реагировать на любое изменение ситуации, корректируют параметры раз в квартал.
Человеческий фактор

Надо заметить, что рядовой персонал воспринимает введение KPI всегда плохо – в диапазоне от “без энтузиазма” до упорного саботажа. Бороться с этим можно единственным способом – просветительством. Методичным и детальным объяснением целей и методов системы KPI. Причём сама система оценки должна быть максимально конкретной, прозрачной (объективной и доступной для понимания). На практике, особенно в период введения и “отладки” KPI, это означает частые и подробные персональные беседы. Важно не забывать, что во время таких “консультаций” не только начальство объясняет подчинённым, что и как, но и сами сотрудники имеют возможность корректировать параметры KPI, по которым будет оцениваться их деятельность.

При этом на всех уровнях должны чётко понимать – после введения KPI гарантированная зарплата уменьшается, но верхняя граница возможного заработка обязана повышаться. Например, если жалованье составляло $1000, его “гарантированная” часть падает до $800, но “премиальная” составляет уже $300 (лучше – 400). Человек должен видеть, ради чего стараться. Соотношение между “гарантированной” и “премиальной” частями может колебаться в зависимости от подразделений компании. Обычно в департаментах, связанных с производством, фиксированная часть – это 90 и 10%, в коммерческих отделах обычно от 30 до 60% заработка.

Кстати, помимо финансовых перспектив можно с большой продуктивностью использовать так называемые факторы нематериальной мотивации: возможность влиять на решения по вопросам, входящим в круг обязанностей и профессиональных интересов сотрудника, переход в статус лидера-наставника новичков и т.д.
Босс не прав

Руководители (особенно это свойственно топ-менеджменту) от введения KPI ждут многого – повышения эффективности работы всех департаментов компании, оптимизации задач, стоящих перед фирмой, появления новых идей и конкретных проектов, инициированных “снизу”.

Но было бы наивным считать KPI универсальным средством решения проблем организации бизнеса. По данным американских исследователей, только 13% опрошенных бизнесменов почувствовали безусловные положительные результаты от введения такой системы и твёрдо уверены в её эффективности. Треть респондентов высказались в целом положительно, но без шумных восторгов. Все остальные бизнесмены либо никакого позитивного сдвига в работе компании не заметили, либо объявили о том, что для их фирмы эта система оценки труда не подходит. Столь низкий энтузиазм, по мнению специалистов, чаще всего объясняется ошибками в разработке KPI и внедрении системы.

Обычно неприятности начинаются ещё на этапе формулирования целей и постановки задач. Не зря самая популярная фраза из тренингов по KPI звучит так: “Управление по целям работает, если вы знаете цели. В 90% случаях вы их не знаете”.
•  Если цель не конкретна, например на ближайший квартал она заявляется как “повышение дисциплины и уровня ответственности”, можно спорить на деньги, что ничего не произойдёт (кроме появления десятка новых форм отчётности).
•  То же самое происходит, когда задача слишком мелкая и попадает в категорию “текучки”. То есть объявлять мозговой штурм ради “расчёта месячной зарплаты сотрудникам компании” бессмысленно, поскольку это и так делается чётко и аккуратно из месяца в месяц.
•  Часто задач (и, как следствие, KPI), поставленных перед одним сотрудником, слишком много. В этом случае человек либо “распыляет” своё время и энергию, либо заранее опускает руки, понимая, что со всеми проблемами ему всё равно не справиться. Разумеется, это тоже снижает до нуля эффективность системы KPI.
•  Ещё один традиционный грех – использование KPI в качестве демотиватора (как раз то, чего больше всего боятся люди). В этом случае система приносит вместо пользы явный и довольно быстро ощутимый вред работе компании.
•  Провал системы KPI также может объясняться тем, что персонал не понимает принципов работы по такой схеме. Или отсутствует обратная связь, то есть сотрудник никак не может влиять на определение параметров, по которым оценивается его труд.

Мнение эксперта
Светлана Аштанова, начальник отдела HR:
К введению системы KPI сотрудники всегда относятся негативно – в 100% случаев, независимо от пола, возраста, страны проживания и направления деятельности компании. Связано это, прежде всего, с недостатком информации о том, что представляют собой эти самые “ключевые показатели эффективности”. Поэтому одна из основных задач при внедрении KPI – просветительская работа. Люди должны чётко понимать, что эта система, во-первых, не лишит их куска хлеба, во-вторых, не станет инструментом бесконтрольного давления и манипуляций со стороны руководства. Если KPI формировать и “встраивать” правильно, она действительно может заметно стимулировать профессиональную деятельность сотрудников и, как следствие, работу компании в целом. Введение KPI не должно провоцировать стресс, напротив, работа с ними может стать чем-то вроде азартной игры. Отсюда ещё одно важное правило – в каждой игре должен быть приз. И таким призом не могут быть только деньги (деньги – это минимум), факторы нематериальной мотивации тоже воспринимаются, как заслуженное вознаграждение.
Журнал "Office Magazine" 

Источник


Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!