Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

12.07.2006

Как определить правильные показатели эффективности (KPI) для вашего бизнеса

Опубликовано 12 июля 2006 года

Автор: Фред Бейлис

Перед многими компаниями сейчас стоит очень важный вопрос: какое подмножество бизнес-данных содержит информацию, наиболее важную в стратегическом отношении, с помощью которой можно улучшить показатели бизнеса?

Резюме:

  • Основные показатели производительности (Key Performance Indicators, KPI), представляют собой метрики, с помощью которых вы можете строить диаграммы, демонстрирующие прогресс компании и имеющиеся сложности.
  • Важно выбрать правильные показатели, точно отражающие текущее положение и позволяющие составлять реальные планы.
  • При выборе показателей, которые нужно отслеживать, чрезвычайно важно взаимодействие всех подразделений.
  • Для реализации программы KPI принципиально важны интеграция данных и надзор.

Выбрав неправильные метрики, вы получаете неполную или даже не соответствующую действительности информацию о текущем состоянии вашего бизнесе. Хуже того, неправильные показатели KPI могут поддерживать вас в ложном убеждении в том, что компания развивается в правильном направлении».

Оценка успеха вашей организации зависит от выбора действительно значимых показателей работы и правильной расстановки приоритетов. Опираясь на неправильные метрики, вы получаете неполную или даже не соответствующую действительности информацию о текущем состоянии вашего бизнеса. Хуже того, неправильные показатели KPI могут поддерживать вас в ложном убеждении в том, что компания развивается в правильном направлении.

Алан Уолкер, вице-президент лондонского представительства Hitachi Consulting, курирующий вопросы предоставления финансовых услуг, специалист по управлению производительностью, приводит пример британского банка, в котором к выбору показателей подошли без должной основательности. Руководство банка рассчитывало выявить возможности для получения дополнительной прибыли новые типы бюджетов. Директора банка задали ряд целевых показателей продаж бюджетов, о которых должны были отчитываться все отделения. Менеджеров отделений предупредили, что их работа будет оцениваться по тому, в какой мере достигаются намеченные показатели продаж.

«Менеджеры начали подписывать на эти бюджеты как старых, так и новых пользователей, — пояснил Уолкер. — Идея представлялась весьма разумной».

Однако в ажиотаже, сопровождавшем эти продажи, в банке упустили основной финансовый показатель. Новые бюджеты принесли банку меньшую прибыль, чем другие уже зарекомендовавшие себя продукты. Эту важнейшую информацию не сообщили менеджеров подразделений, которые стали убеждать старых клиентов переходить с других (более прибыльных для банка) бюджетов на новые, приносящие меньший доход.

Поначалу данные продаж выглядели ошеломляюще. С одним только исключением. Из-за перехода со старых бюджетов на новые банк стал терять деньги.

«Показатели бизнеса в целом серьезно ухудшились», — признал Уолкер.

А сложившейся ситуации руководители банка должны были бы задаться следующими основополагающими вопросами: какова цель существующей или новой стратегии? Что должен представлять собой успех? Какие оценки нужно использовать, чтобы направлять компанию к успеху? И, наконец, возможны ли неожиданные последствия от концентрации усилий на каких-то определенных показателях KPI?

«Вместо показателя «число новых бюджетов» банку следовало сосредоточиться на показателе «число новых бюджетов, открытых новыми клиентами», — заключил Уолкер.

Как отличить хорошие показатели KPI от плохих

Анализ показателей и отделение хороших KPI от плохих должен выполняться в обязательном порядке. Плохие метрики, как правило, расплывчаты и нечетки. Хорошие показатели требуют рассмотрения всех возможных нюансов, которые могут повлиять на конечный результат.

Например, нельзя просто определить KPI как рост продаж — этот показатель будет неконкретным. В чем вы измеряете продажи — в денежном выражении (доллары, евро, юани) или по числу проданных продуктов? Каков коэффициент возврата? Это также нужно учесть в KPI. Какую цель вы преследуете — рост объема продаж в денежном выражении или в процентах роста, причем за какой период времени?

Добивайтесь участия в выработке KPI всех бизнес-подразделений

Определение корректных целей и показателей должно выполняться группой, в которую входят сотрудники, представляющие все направления бизнеса. Гавин Бойд, глава йоханнесбургского подразделения компании Palladium Company в Африке занимающегося ведомостями сбалансированных показателей Balanced Scorecard Collaborative, уверен, что оценка показателей бизнеса часто меняет поведение сотрудников, а это, в свою очередь, далеко не всегда встречается с энтузиазмом.

«Иногда, когда сотрудники понимают, что их работу будут оценивать, реакция оказывается резко отрицательной», — предупреждает Бойд. Его организация помогла примерно 2,5 тысячам компаний внедрить информационные системы для бизнеса.

Группы, объединяющие членов совета директоров и представителей высшего руководства различных подразделений, могут способствовать выработке показателей KPI. Следующий этап — это коллективы подразделений, в которых менеджеры могут обсуждать с сотрудниками показатели, которыми будет оцениваться работа именно их подразделения, и причины выбора именно таких данных. Менеджеры должны «привязать» систему поощрений и наказаний к действующим KPI. «Это еще более укрепляет важность KPI», — подчеркнул Уолкер.

KPI должны быть основаны на интегрированных данных всех подразделений

Когда выработан корректный набор показателей KPI, возникает следующая задача — получить точные измерения во всех аналогичных бизнес-подразделениях. Джим Браун, вице-президент Aberdeen Group, специализирующейся на отраслевых системах тестирования средств разработки продуктов, рекомендует создавать центральный репозитарий данных для всех бизнес-групп. В оценке разработки продуктов, например, необходимо учитывать данные от групп продаж и маркетинга, разработчиков, отдела закупок, производственных подразделений, производителей и даже поставщиков и клиентов (в этом случае, можно воспользоваться, например, возможностями Microsoft SQL Server, который представляет собой хранилище данных и аналитические инструменты, помогающие управлять бизнес-данными).

В ходе подготовки отчета «The Product Lifespan Management for Small to Medium-Size Manufacturers Benchmark Report», опубликованого в марте 2006, специалисты компании Aberdeen проанализировали показатели компаний среднего бизнеса, для того чтобы понять, как в них отслеживаются показатели KPI. Исследователи обнаружили, что в 80% организаций, отмеченных как «лучшие в своем секторе» имеется должность директора, в обязанности которого входит контроль данных.

В то же время, то же исследование показало, что только 40% лучших в своем секторе собирают и анализируют данные при помощи различных решений BI. Ни одна из компаний, получивших низкую общую оценку, этим вообще не занимается. Браун полагает, что число компаний, использующих системы KPI, будет расти по мере появления новых продуктов для анализа бизнес-информации (Business Intelligence, BI).

«Нереально измерять KPI, не используя никаких средств автоматизации, — считает Браун. — Если вы не располагаете информацией, которая представлена в форме, удобной для использования, вы не сможете ею управлять». Фред Бейлис (Fred Bayles) — независимый автор, проживающий в Бостоне. Ранее он работал собственным корреспондентом The Associated Press и USA TODAY.


Источник

Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!