Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

Переверзев Николай
Директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим»
Журнал «Финансовый Директор», № 3 за 2003 год

Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т. д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в конечном итоге — краху компании.

Чтобы этого не произошло, компании необходима система BSC.

В основе BSC лежат так называемые «ключевые показатели эффективности», или KPI (Key Performance Indicator). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В классическом варианте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Однако в зависимости от компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в BSC, могут меняться.

Поскольку на работу любой компании основное влияние оказывают финансы, все показатели должны быть так или иначе связаны с финансовым результатом — либо напрямую, либо через цепочку промежуточных коэффициентов (рис. 1). Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри компании, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в различных сферах управления и влиять на них. Но для того чтобы этот инструмент «заработал», необходимо поэтапное построение системы.

Этапы построения BSС

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование входит в обязанности топ-менеджеров фирмы и является необходимым условием для успешной работы компании. Именно этот этап часто становится самым сложным.

Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года (наиболее приемлемый для российской практики срок). Чаще всего для этого используется так называемый «SWOT-анализ3», то есть анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

На основе полученных результатов помимо глобальной стратегии формируется миссия компании. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, раз в год.

Определение функциональных целей и критических факторов успеха

Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам).

Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

  1. Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.
  2. Привязка ко времени: должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).
  3. Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса.
  4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.
  5. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).

После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ) (рис. 2 а и б). КФУ — это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания функциональных целей переходят непосредственно к определению KPI (например, в компании IBS в системе BSС нет уровня КФУ).

Определение KPI

Для контроля над деятельностью компании исходя из критических факторов успеха необходимо определить KPI (рис. 2в). Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).

Определением конкретных KPI занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Чтобы четко разделить зоны ответственности менеджеров всех уровней за определенные показатели эффективности, финансовая структура компании должна быть прозрачной. Например, за уровень финансовых KPI должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж — коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

Формирование BSС

После того как все KPI сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям. В отдельных случаях системы показателей по подразделениям не формируются. Иногда используются показатели не только по компании и подразделениям, но и по проектам (см. табл. 1).

В результате построения BSC образуется система взаимосвязанных таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия (например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка — не меньше 50 млн руб., запас готовых изделий на складе — от 2000 до 3000 шт. и т. д.). Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения BSC, а позднее — с учетом полученной статистики и опыта.

Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

Автоматизация BSC и ее внедрение

BSC можно реализовать как в специальных программных продуктах (например, Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.), так и в Excel5.

Если компания имеет эффективную систему сбора и обработки информации, то рассчитывать значения KPI с необходимой периодичностью не составит труда. Нужно лишь интегрировать систему автоматизации BSС с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем. Кроме того, появится возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные KPI в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения.

После составления всех таблиц и интеграции BSС с компьютерной системой производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию сначала имеет смысл вводить только основные KPI (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1–3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения KPI, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.

После этого можно внедрять BSС полностью и на всем предприятии. Однако не стоит забывать о том, что сбалансированная система показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, KPI могут пересматриваться.

Факторы успеха

Для успешного внедрения BSС необходимо соблюдение нескольких условий.

Во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть хорошо налажена. Во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плана работы. В-третьих, желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам, имеющим такой опыт.

При введении BSС нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала.

Обычно негативная реакция при внедрении BSC наблюдается со стороны руководителей отделов и направлений, которые не только получают дополнительный инструмент управления, но и в результате его внедрения сами становятся более контролируемыми. Для повышения заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня KPI.


1 Существуют различные варианты перевода термина «Balanced Scorecard» на русский язык: сбалансированная карта балльных оценок, сбалансированный план достижения стратегических результатов, карта сбалансированных оценок, сбалансированная система оценочных индикаторов и т. д. Автор использует термин в значении «сбалансированная система показателей эффективности». — Примеч. редакции.

2 См., например, об опыте «РОСНО» в статье «Реорганизация финансово-экономической службы предприятия», «Финансовый директор», 2003, № 2. — Примеч. редакции.

3 SWOT — аббревиатура английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы. — Примеч. редакции.

4 EVA (economy value added) — популярный показатель, характеризующий стоимость компании, определяемый как прибыль, уменьшенная на стоимость капитала. Подробнее об этом см., например, статью «Реорганизация финансово-экономической службы предприятия», «Финансовый директор», 2003, № 2. — Примеч. редакции.

5 Реализовать работу с BSС в Excel лучше всего с помощью технологии OLAP-куба или сводных таблиц. OLAP-куб — инструмент для анализа многомерных баз данных путем их группировки по различным аналитическим разрезам, позволяющий периодически обновлять данные и изменять их структуру. — Примеч. редакции.

6 SAP Business Information Warehouse — один из программных продуктов компании SAP, предназначенный для решения задач многомерного анализа бизнес-данных. — Примеч. редакции.

7 Список компаний, внедряющих BIS см. в табл. 2. — Примеч. редакции.

Дата публикации: 08.10.2007

Источник