Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

Статья посвящена личному опыту некоторых директоров крупных компаний, которые использовали KPI . Освещается вопрос, как определить правильные нормативы для KPI, а  также как производится отчетность по KPI.
Козлов Дмитрий
К.э.н., начальник финансово-экономического отдела ООО «Агама Трэйд» 
Журнал «Финансовый директор», № 5 за 2007 год
      Чтобы оценить деятельность отдельных подразделений компании, руководству необходимы некие ориентиры, в качестве которых могут выступать ключевые показатели эффективности (KPI). Определить такие показатели для подразделений — центров прибыли, несложно: они приносят доходы, сравниваемые с издержками. А вот для подразделений — центров затрат, по которым известны только суммы расходов, выявить KPI не так-то просто. Практический опыт торговой компании поможет финансовым руководителям в решении этой задачи.

KPI для центров затрат

Среди подразделений, относящихся к центрам затрат, можно выделить как отделы, деятельность которых можно сравнить с работой внешних компаний на рынке (транспортный отдел, отдел хранения, маркетинговая служба, отдел персонала), так и службы, в определенном смысле уникальные для каждого предприятия (ФЭС, отдел закупок, служба безопасности).

Определить KPI во втором случае сложнее, поскольку результаты деятельности прослеживаются не столь явно, как в первом.

Рассмотрим возможные показатели эффективности для отдельных центров затрат.

Отдел доставки

В качестве KPI этого подразделения можно использовать стоимость грузооборота, определяемую как отношение затрат отдела доставки к грузообороту. Затраты отдела доставки — это расходы на содержание транспортных средств и оплату труда его работников. Показатель грузооборота рассчитывается как отношение общего тоннажа отгрузок к общему расстоянию доставки в километрах.

Пример 1

Сумма постоянных затрат отдела доставки составляет 20 тыс. руб. в месяц. В январе отдел перевез 90 т грузов на общее расстояние 1100 км, в феврале — 110 т на расстояние 1200 км. Показатели эффективности работы отдела доставки будут следующими. 
Январь: 20 000 руб. / (90 000 кг / 1100 км) = 244 руб. на кг/км 
Февраль: 20 000 руб. / (110 000 кг/ 1200 км) = 218 руб. на кг/км

В качестве дополнительного показателя для отдела доставки можно использовать долю транспортных затрат в себестоимости реализованного товара или в сумме наценки.

Мнение эксперта

Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК «ИНТАЛЕВ» (Москва)

KPI можно классифицировать по-разному в зависимости от того, что именно необходимо оценить. Первый способделение показателей на финансовые и нефинансовые.

Финансовые KPI — это показатели в стоимостном выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюджета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерасхода по статьям.

Нефинансовые показатели всецело зависят от специфики деятельности конкретного подразделения. Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы доставки — среднее время транспортировки товара клиенту.

Безусловно, при анализе эффективности деятельности подразделений рекомендуется использовать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку[1].

Второй способ классификации — деление KPI на стратегические и функциональные.

Стратегические показатели характеризуют достижение целей развития организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Например, если компания считает себя лидером по продукту, то в качестве показателя центра затрат может использоваться доля расходов на НИОКР, приходящаяся на один рубль затрат на производство продукции. Если же стратегия предприятия ориентирована на клиента, то придется контролировать, например, коэффициент удовлетворенности клиента (средний балл оценки качества продуктов и сервиса компании по результатам опросов клиентов) или долю вновь обратившихся в компанию по отношению к общему числу клиентов за определенный промежуток времени.

Функциональные показатели отражают какой-либо важный аспект деятельности отдельного подразделения. Например, при любом из вышеперечисленных вариантов стратегии компании ее подразделения обязаны сокращать показатель простоев (процент времени, в течение которого сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по отношению к продолжительности рабочего дня).

Отдел хранения

Эффективность работы отдела хранения можно оценивать по таким показателям, как стоимость хранения, доля списанной продукции в себестоимости реализованной, запасооборот (отношение поступившей продукции, руб., к объему склада, куб. м). При расчете этого показателя, как правило, используются данные за месяц.

Стоимость хранения может быть рассчитана как отношение затрат отдела хранения (включая амортизацию складского оборудования и аренду) к себестоимости реализованной продукции.

Также можно, меняя знаменатель, рассчитать затраты на 1 место груза (количество реализованных мест груза) или на 1 куб. м склада.

Личный опыт

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

В качестве KPI для службы логистики у нас используются «Время выполнения заказа от заявки до доставки» (в рабочих часах), «Целостность доставленных товарно-материальных ценностей» (в рублях). Для складской службы — «Сохранность товарно-материальных ценностей» (в единицах продукции), «Оперативность изъятия товарно-материальных ценностей» (рассчитывается как время от момента подачи заявки до ее выполнения, в рабочих часах)

Отдел маркетинга

Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить довольно трудно, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало рост продаж товара — промоакция или исключительно старания менеджеров по продажам. Поэтому можно принять как допущение, что рост продаж по рекламируемой продукции сверх определенного уровня (допустим, более 5% от плана) — заслуга отдела маркетинга. В этом случае показатель эффективности работы отдела маркетинга может рассчитываться как соотношение затрат этого подразделения к приросту фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) — по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились маркетинговые мероприятия.

Пример 2

Компания принимает решение об участии в промоакции магазина с целью продвижения своих товаров А и В, что обходится ей в 8 тыс. руб. Помимо этого, за 15 тыс. руб. в магазине были арендованы стеллажи для размещения продукции А. Промоакция длилась 15 дней. По итогам месяца продажи по продукции А выросли на 12% по отношению к плановой выручке и составили 780 тыс. руб., по продукции В — на 8%, достигнув соответственно 560 тыс. руб. Порог в 5% от плана по обеим позициям превышен, следовательно, можно провести расчет и сравнить эффект от маркетинговых мероприятий по товарам А и В. Затраты по товарной позиции А за месяц составили 34 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — за выкладку на стеллажах; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). По позиции В затраты достигли 19 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). Рассчитаем прирост выручки по продуктам А и В: 
– прирост выручки по продукту А = (780 000 × (12% – 5%) / 100% = 54 600 руб.; 
– прирост выручки по продукту В = (560 000 × (8% – 5%) / 100% = 16 800 руб.

Далее проведем расчет эффективности промоакций продуктов А и В: 
– эффективность промоакции продукта А = 100% – (34 000 / 54 600) × 100) = 37,7%; 
– эффективность промоакции продукта В = 100% – (19 000 / 16 800) × 100) = –13,1%. 
Получается, что промоакция продукта А содействовала увеличению продаж более чем на треть, в то время как эффективность промоакции продукта В с учетом затраченных денег оказалась отрицательной, то есть мероприятие не окупилось.

Отдел закупок

Для оценки деятельности отдела закупок автор предлагает использовать длительность полного цикла движения товара (товарный цикл), то есть период прихода товара от поставщика на склад плюс время нахождения на складе. Понятно, что чем меньше времени занимает движение товара к покупателю, тем лучше.

Можно порекомендовать также сравнить товарный цикл с денежным. Поскольку последний включает в себя период отсрочки и поставщику, и покупателю, сравнение правильнее проводить следующим образом. Период прихода товара на склад следует сравнивать с отсрочкой платежа поставщику (предпочтительнее, если последняя будет больше, чем время нахождения товара в пути). Время нахождения товара на складе сравнивается с отсрочкой покупателю (желательно, чтобы последняя была меньше, чем время прихода товара к покупателю).

Еще один распространенный показатель — оборачиваемость запасов (иногда также коэффициент товарного запаса). В классическом варианте он рассчитывается как отношение выручки от реализации к сумме товарно-материальных запасов, однако более точен расчет с использованием себестоимости, а именно: 
Коэффициент товарного запаса = Себестоимость реализованной продукции × 2 / (Запасы на начало периода + Запасы на конец периода).

Если на предприятии складской учет автоматизирован, можно также определять количество и сумму заказов, которые были исполнены, по отношению к общему числу заказов. При этом нормой, как правило, считается показатель в 95–97%.

Мнение эксперта

Сергей Фирстов, директор по экономике и финансам ОАО «Гипросвязь» (Москва)

Для бухгалтерии можно выделить следующие KPI (для каждого показателя в зависимости от его значимости установлен вес).

Непревышение бюджета затрат подразделения

(ФОТ, начисления на ФОТ, канцелярские и хозяйственные материалы по нормативу (руб./чел.), накладные расходы по нормативу (электроэнергия, теплоэнергия, охрана, уборка). Оценка происходит по формуле: «1 – факт/план (по модулю)». Таким образом, как за перерасход, так и за экономию при превышении допустимого уровня отклонений фактическое значение показателя снижается. Весовой коэффициент 0,6.

Пример 1. План затрат 1 000 000 руб., факт 1 200 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 – 1 200 000 / 1 000 000) × 100% = 20% (перерасход). При отклонении более чем на 5% (допустимый уровень перерасхода) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат составит 0,48 (то есть, 0,6 × 0,8).

Пример 2. План затрат 1 000 000 руб., факт 800 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 – 800 000 / 1 000 тыс.) × 100% = 20% (экономия). При отклонении более чем на 10% (допустимый уровень экономии) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат — 0,6 × 0,8 = 0,48.

Больший уровень отклонений говорит либо о том, что планирование было недостаточно точным, либо плановые показатели не были своевременно откорректированы. Для стимулирования снижения издержек экономия может учитываться при подведении итогов по показателю как перевыполнение показателя, а экономия влиять на вознаграждение сотрудников».

Своевременная подготовка и сдача отчетности (контроль сроков, установленных внутренними регламентами, контроль сроков сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность срыва сроков и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.

Например, для бухгалтерии крупной компании с большим количеством структурных подразделений, как правило, устанавливаются внутренние промежуточные сроки подготовки отчетности. На определенном этапе (например, реорганизация) может допускаться несоблюдение сроков. Поэтому устанавливается следующая градация значений показателя: 
– соблюдение сроков — показатель выполнен; 
– несоблюдение сроков, не повлекшее срыва внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 50%; 
– несоблюдение сроков, повлекшее срыв внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 100%.

Качество подготовки отчетности (наличие корректировок отчетности, пересдача деклараций). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность корректировки отчетности и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.

Отдел персонала

Для оценки отдела персонала можно внедрить показатель доли сотрудников, проработавших в компании более 12 месяцев, в средней штатной численности. Можно ранжировать этот показатель: разделить сотрудников на группы по продолжительности работы, присвоить каждой группе коэффициент (чем дольше человек работает, тем выше коэффициент) и проводить расчеты за определенный период. Например, отношение количества всех сотрудников с учетом проработанного времени (количество сотрудников, проработавших более 6 месяцев, × 1 + количество сотрудников, проработавших более 12 месяцев, × 2,5 + количество сотрудников, проработавших более 24 месяцев, × 4 + …) к общей численности штата на определенный момент времени. Очевидно, что чем выше данный показатель, тем лучше для компании.

Еще один показатель, который имеет смысл применить для оценки работы отдела персонала, — это стоимость подбора сотрудников. Он рассчитывается как отношение суммарных затрат на содержание отдела персонала к среднему фонду оплаты труда за определенный период (месяц, квартал и пр.). Соответственно, чем ниже значение данного показателя, тем выгоднее для компании.

И, наконец, можно использовать коэффициент текучести кадров, определяемый следующим образом: 
Коэффициент текучести персонала = (Количество вновь принятых сотрудников за период N + Количество уволившихся за период N) / Среднесписочная численность за период N.

По мнению автора, для компании предпочтительно, чтобы показатель текучести персонала стремился к нулю. Если же его значение достигает 0,5, то ситуация с персоналом явно далека от нормальной, поскольку за расчетный период произошла смена половины штата. Нормой в случае с названным показателем можно считать 0,05–0,1, за исключением, пожалуй, ситуации, когда ведется активный набор новых сотрудников в компанию в связи с расширением бизнеса.

Личный опыт

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

В нашей компании для отдела персонала используются такие показатели, как «Скорость выполнения заявки» (рассчитывается как срок от подачи заявки до оформления сотрудника; в рабочих часах), «Текучесть кадров» (продолжительность работы сотрудника в годах), «Затраты на дополнительное обучение сотрудников» (в рублях на одного работника).

Финансовая служба

Для финансовой службы можно рассчитывать соотношение стоимости содержания службы к валовой прибыли компании. Нормативная величина этого коэффициента индивидуальна для каждого предприятия и зависит от функций, за которые отвечает финансовая служба, и соответственно от затрат, которые относятся на ФЭС как на ЦФО. Например, в нашей компании к компетенции финансовой службы, помимо финансовых, относятся административно-хозяйственные и юридические функции (соответственно АХО и юридический отдел входят в состав финансовой службы). Затраты по ним включаются в бюджет ЦФО. Норматив по затратам ФЭС составляет 4,5%.

Для оценки эффективности финансовой службы могут применяться также показатели, характеризующие деятельность отдельных ее подразделений.

Казначейство. Для казначейства рекомендуется использовать отношение суммы оплаты за банковское обслуживание и процентов по полученным кредитам к величине поступлений по банковским счетам и суммам полученных кредитов (телу кредита) за месяц или квартал.

Данный показатель следует сравнить со средними значениями по отрасли (если такая информация имеется) или c отношением затрат на содержание казначейства к величине прихода по банку и полученным кредитам. Желательно, чтобы показатель содержания казначейства был меньше затрат на банковское обслуживание и выплату процентов.

Кроме того, можно применить показатель финансового рычага — отношение всех заемных средств, включая товарные кредиты, к собственному капиталу. О нормативе этого показателя ведется много дискуссий в профессиональном сообществе, что вносит еще большую неясность в вопрос, какую величину считать пороговым значением. В западной литературе речь идет о нормативе 2/3, в российских источниках нормативные показатели доходят до 1,5.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Работу казначейства мы оцениваем по стоимости привлеченных ресурсов и своевременности проведения платежей. Что касается оценки стоимости финансирования, то речь идет не об отдельно взятом кредите, а о средней стоимости кредитов за прошедший период. То есть один кредит может быть более дорогим, другой более дешевым: оптимизировать их стоимость с учетом процентных платежей — задача руководителя казначейства. Для каждого показателя эффективности устанавливается вес, исходя из понимания руководителя, что для него важнее: например, своевременность проведения платежей — вес 40%, а стоимость привлеченных ресурсов — 60%.

Бухгалтерия. Для бухгалтерии рекомендуется нормировать показатель «Отношение суммы уплаченных налогов к выручке», чтобы у сотрудников не возникло соблазна занижать сумму налогов к уплате. В текущем периоде подобные манипуляции могут принести желаемый результат, дав «нужную» картину эффективности ЦФО, но в дальнейшем это обернется для компании значительными издержками из-за претензий налоговых органов и потери деловой репутации.

При нормировании налогов на фонд оплаты труда в торговой компании необходимо учитывать, что часть окладов сотрудников коммерческой службы не фиксирована, то есть представляет собой бонусы (к примеру, определенный процент от выручки). Следовательно, недостаточно запланировать 26% от ФОТ на единый социальный налог, необходимо также учесть начисления на бонусную часть.

Суммы штрафов и пеней, начисленные за несвоевременную уплату или неверное исчисление налогов, также могут стать критерием оценки деятельности бухгалтерии: при правильном расчете и своевременной уплате налогов в бюджет штрафы и санкции исключены.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Для оценки работы бухгалтерии мы применяем два показателя — качество работы с внутренними клиентами, то есть отсутствие нареканий от смежных подразделений (оценивается количество жалоб), и качество работы с документами (оценивается количество допущенных ошибок). Один из KPI для руководителей бухгалтерии — прохождение налоговой проверки, причем этот показатель выражается в сумме выставленных претензий. Для российских предприятий обычная практика, когда налоговая проверка выявляет какие-либо нарушения, поэтому целевая сумма этого KPI, как правило, выше нуля.

Планово-экономический отдел. Какой бы показатель ни был выбран для оценки этого подразделения, он так или иначе будет связан с процентом выполнения плана компанией и соблюдением показателей бюджета. Для ПЭО можно применить, например, процент исполнения плана при определенном допустимом проценте отклонений от плана по доходной и расходной частям бюджета (например, 5%). Таким образом, эффективность работы планового отдела будет оцениваться по фактическим отклонениям сверх 5% от плана. Обратите внимание, что допустимый процент отклонения определяется экспертным путем и является индивидуальным для каждой компании: строгого норматива здесь быть не может, поскольку многое зависит от качества планирования в конкретной организации, а также от пожеланий руководства. Кроме того, может применяться как один показатель к бюджету в целом, так и несколько — к различным его статьям. Так, в нашей организации выполнение плана оценивается по двум показателям: выполнение плана продаж — допустимое отклонение 1–2%, и EBITDA — допустимое отклонение 5%.

Личный опыт

Дмитрий Долбик, финансовый директор ООО «Маркон» (Москва)

В нашей компании внедрена система сбалансированных показателей, ключевые из них декомпозированы до уровня каждого подразделения, каждого сотрудника, в том числе финансового директора. Для оценки его деятельности мы используем такие показатели, как «Процент выполнения инвестиционного плана», «Процент выполнения кредитного плана», «Доля отчетов, представленных с опозданием» и др. Например, показатель «Процент выполнения кредитного плана» отражает эффективность расчетов с кредиторами по заемным средствам Соблюдение плана анализируется отдельно по привлечению кредитных ресурсов и погашению кредитных обязательств. Расчет производится следующим образом: 
где CP — процент выполнения плана по привлечению (погашению) заемных средств, %; Pi — i-й платеж по получению (погашению) заемных средств, запланированный в отчетном периоде, млн руб.; ki — коэффициент своевременности оплаты i-го платежа от 0 до 1 (1 — платеж проведен в рамках договорных сроков; 0,5 — платеж проведен с опозданием; 0 — платеж не проведен в отчетном периоде); n — количество платежей по получению/погашению заемных средств, запланированных в отчетном периоде.

Целевое значение показателя выполнения кредитного плана должно быть не меньше нормативного значения (90%). Существенные отклонения от норматива говорят о недостаточно эффективной и планомерной работе с кредитными учреждениями. Плановые сроки платежей по получению (погашению) кредитов и займов определяются по заключенным кредитным договорам. Исходными данными для расчета показателя является внутренняя финансовая отчетность компании.

Нормативы KPI

При расчете ключевых показателей деятельности непременно появится необходимость сравнивать их значения с какими-либо нормативами. Если при этом показатель нестандартный (отсутствует в методологической литературе), то возникнет вопрос, как определить правильные нормативы для KPI.

Первоначально нормативы можно вывести эмпирическим путем или методом экспертных оценок, при необходимости корректируя их в дальнейшем. В «Агама Трейд» нормативные значения были определены опытным путем для всех ЦФО, поскольку в базах данных накоплено достаточно информации по затратам ЦФО в предыдущих периодах. В первую очередь в компании определились с базой распределения для каждого ЦФО, то есть с какими финансовыми показателями следует соотносить затраты того или иного центра (например, затраты коммерческой службы — с величиной продаж, затраты казначейства — с величиной прихода по банку и кредитам и т.п.). Далее, исходя из имеющейся статистики, фактические затраты отделов соотнесли с утвержденной базой распределения (опять же по факту).

Поскольку эффективность определяется главным образом в относительных показателях, на первое место выходит не математическая точность при расчете норматива, а динамика показателей. Приняв за норматив фактические значения первого расчетного периода, можно соотносить их с эффективностью следующих временных отрезков. При этом показатели с лучшими значениями автоматически становятся нормативом, вытесняя предыдущие показатели. Таким образом, происходит постоянное повышение планки эффективности.

Если бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, к нормативным показателям эффективности можно предусмотреть поправочные коэффициенты. Например, пик продаж автомобилей приходится на апрель — сентябрь, затем до конца года некоторое затишье, а в начале года еще больший спад. В такие периоды клиентов привлекают различными скидками, что уменьшает валовую маржу (выручка минус себестоимость) компании. Между тем общехозяйственные затраты (например, зарплата менеджеров или аренда) остаются на прежнем уровне. В такой ситуации на период пика продаж устанавливается базовый норматив деятельности отдела. Например, норматив содержания финансовой службы к валовой прибыли 4%, на период с сентября по декабрь вводится повышающий коэффициент 1,2 (норматив в этом периоде становится 4,8%), а для новогоднего спада — 1,35 (норматив затрат на содержание отдела равен 5,4%).

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

KPI определяются не столько на основании статистики, сколько с учетом стратегической цели, которую ставит перед собой организация: показатели должны быть направлены на ее достижение. Сформировав общую стратегию, необходимо проанализировать бизнес-процессы компании. Если они не устраивают руководство, KPI устанавливаются исходя из целей, которых необходимо достичь. После проведения первой оценки степени достижения KPI можно судить, насколько верно они были установлены (были ли завышены, занижены, реальны для достижения). По результатам анализа нормативы для показателей на следующий период могут быть изменены. Например, компания хочет увеличить оборачиваемость кредиторской задолженности на 30% и устанавливает соответствующий показатель для отдела закупок. В момент постановки цели неизвестно, завышен показатель или нет, поскольку такой амбициозной цели ранее никто не ставил. По прошествии периода оказывается, что он завышен, оборачиваемость удалось увеличить всего на 10%. Норматив по KPI для следующего периода снижается.

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

Набор базовых индикаторов обычно остается без изменения, что позволяет нарабатывать статистическую базу и проводить качественный анализ. Однако мы реагируем на рынок, на перемены внутри компании, поэтому с течением времени возможен пересмотр некоторых показателей и появление новых.

Отчетность по KPI

Динамика показателей эффективности подготавливается и представляется руководству совместно с финансовой отчетностью. Периоды, за которые составляются отчеты по показателям, зависят от потребностей менеджмента. Так, с 2007 года в нашей компании показатели эффективности анализируются ежемесячно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В нашей компании мотивация персонала с использованием KPI внедрена с 2006 года. Отчеты по показателям мы формируем раз в месяц. Помимо этого, есть годовые и квартальные показатели. Период, который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой работник оценивается ежемесячно; если работа такого сотрудника связана с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал. Это касается, к примеру, бухгалтеров. Руководителя среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его работа обычно оценивается ежеквартально. А деятельность высших менеджеров — один раз в год, что совпадает с подведением итогов по исполнению годового бюджета.

Не так важно, насколько сложна система ключевых показателей деятельности в вашей компании — внедрена полноценная BSC либо применяются отдельные ее компоненты, разработаны показатели собственными силами либо с привлечением консалтинговой компании. Главное, что, применяя KPI для центров финансовой ответственности, в том числе для центров затрат, стараясь сделать их систему максимально гибкой, компания делает еще один шаг к более эффективному управлению своими активами и капиталом.

Таблица 2. Динамика показателей эффективности
Финансовые показатели периода Сумма, руб.
текущий период прошлый период
1 Выручка от реализации продукции 24 500,00 21 000,00
2 Возвраты 130,15 122,05
3 Скидки 1 470 1 260
4 Себестоимость реализованной продукции 16 415,00 14 070,00
5 Валовая прибыль (маржа) (п.1 – п.2 – п.3 – п.4) 6 484,85 5 547,95
6 Операционные расходы 4 231,28 4 003,40 KPI Методика расчета
в том числе: наименование текущий период прошлый период
06.янв Расходы коммерческой службы (КС) 850,07 763,45 Расходы КС на 1 руб. маржи, коп. 13,1 13,8 Расходы коммерческой службы/валовая прибыль × 100
06.фев Расходы отдела доставки (ОД) 524,01 519,37 Расходы ОД на 1 руб. себестоимости, коп. 3,2 3,7 Расходы отдела доставки/себестоимость × 100
Расходы отдела доставки к грузообороту, руб.1 22 704,07 23 279,7 Расходы отдела доставки/грузооборот
06.мар Расходы отдела хранения (ОХ) 660,6 605,11 Расходы ОХ на 1 руб. себестоимости, коп. 4 4,3 Расходы отдела хранения/себестоимость × 100
Запасооборот, руб. [2] 950 750 Приход товара на склад/объем склада
06.апр Расходы отдела закупок (ОЗ) 325,8 300,08 Коэффициент товарного запаса [3] 1,02 0,98 Себестоимость/средняя сумма остатков товара на складе на начало и конец периода
Расходы ОЗ на 1 руб. себестоимости, коп. 2 2,1 Расходы отдела закупок/себестоимость х100
06.май Расходы службы маркетинга (МС) 643,02 597,56 Расходы МС на 1 руб. к чистой выручке, коп. [4] 0,03 0,03 Расходы маркетинговой службы/чистая выручка
06.июн Расходы финансовой службы (ФС) 711,6 708 Процент соответствия плану [5] –1.0% 2.0% Отклонения план-факт (уменьшенное на 5%)
Отношение уплаченных налогов к чистой выручке [6] 0.07 0.06 Сумма уплаченных в бюджет налогов/чистая выручка
06.июл Расходы отдела персонала (ОП) 211,08 210,13 Доля расходов ОП в ФОТ [7] 0.08 0.09 Расходы отдела персонала/общий фонд оплаты труда
Коэффициент текучести кадров [8] 0.02 0.01 Сумма уволившихся и пришедших сотрудников/общая численность работающих
06.авг Расходы других центров затрат 305,1 299,7 Расходы на 1 руб. маржи, коп. 04.июл 05.апр Расходы других ЦФО/валовая прибыль*100
7 Чистая прибыль (п.5 – п.6) 2 253,57 1 544,55

Примечания:

1. Грузооборот = Общий тоннаж к общему километражу доставок: 1,5 млн кг и 65 тыс. км в текущем периоде; 1,45 млн кг и 65 тыс. км в прошлом периоде.

2. Объем склада 20 тыс. м3. Приход товара на склад за текущий период — 19 млн руб., за прошлый период — 15 млн руб.

3. Товарные запасы: на конец текущего периода — 17,415 млн руб., на начало текущего периода — 14,83 млн руб., на начало прошлого периода — 13,9 млн руб.

4. Чистая выручка = Выручка – Возвраты – Скидки.

5. Предполагаем, что фактический финансовый результат в текущем периоде меньше запланированного на 6% и в прошлом периоде — больше запланированного на 7%.

6. Сумма уплаченных в бюджет налогов в текущем периоде — 1,6 млн руб., в прошлом — 1, 2 млн руб.

7. Сумма ФОТ в текущем периоде — 2,5 млн руб., в прошлом — 2,46 млн руб.

8. Число работников в обоих периодах одинаково 140 чел. В текущем периоде уволились 2 чел., принят 1 чел.; в прошлом периоде уволился 1 чел.

Дата публикации: 09.06.2008