+7(495)117-07-76
Для внешнего инвестора стратегические карты [1] используются как дополнительная информация о компании, в которой достигается равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями, предоставляется более полная информация о деятельности компании, особенно это касается сферы услуг.
Финансовые показатели не могут дать полную информацию о будущих доходах, а именно расходы, направленные на развитие в будущем, могут принести большие доходы. Однако ценность в настоящем и характер нематериальных активов с помощью только финансовых показателей объяснить сложно. Стратегические карты могут объяснить, почему приобретенные нематериальные активы необходимы для будущего кампании, дать четкое и ясное представление положения компании на рынке. Менеджеры компании отвечают за управление капиталом компании и, в первую очередь, за управление ее денежными потоками. Таким образом, инвестированный капитал, по сути, вкладывается в различные по экономическому содержанию активы, и участники рынка, получившие представление о компании в концепции стратегических карт, обладают несомненным преимуществом.
Идея оценки инвестиционных проектов (estimation of the investment project, EIP) с использованием BSC была предложена Mayes (2000) [2].
Управление инвестиционной привлекательностью состоит из трех процессов: управление экономической эффективностью функционирования гостиничного комплекса, управление эффективностью системы управления и управление качеством и конкурентоспособностью гостиничных услуг.
В экономической литературе в настоящее время сложилось два основных подхода, связанных с управлением инвестиционной привлекательностью.
Первый подход рассматривается по основам финансового анализа. При этом важной составляющей финансового анализа является оценка эффективности инвестиций в гостиничное хозяйство.
При оценке эффективности инвестиционных проектов обычно пользуются методикой ЮНИДО с определением чистого дисконтированного дохода (ЧДД), индекса доходности (ИД) и других показателей. Используемым критерием принятия решений чаще всего является ЧДД, также называемый чистой приведенной стоимостью, или дисконтированной (приведенной) ценностью проекта (Net Present Value — NPV). Экономическая эффективность рассматривается как способность создавать стоимость в размерах, превышающих стоимость использованных факторов производства. В мировой практике применяются и другие критериальные показатели (например: EVA, ROI, ROE, WACC, NWCTP и др.)
В основе второго подхода лежит выделение денежных потоков по всем видам деятельности и управление ими в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
С позиции инвестиционной привлекательности гостиничного комплекса необходимо использовать интегральный показатель эффективности систем управления.
Интегрированным показателем экономической эффективности функционирования управления системы в этом случае может выступать показатель, представляющий отношение экономического эффекта, полученного в результате реализации управленческой концепции и управления капитала, инвестированного в предприятие.
Математически этот интегрированный показатель экономической эффективности может быть представлен следующей формулой:
 | (2) |
где Е — интегрированный показатель экономической эффективности;
Ri — экономический эффект, полученный от внедрения эффективной системы управления в i-й подсистеме, руб.
n — количество подсистем, выделенных в исследуемой системе, шт.;
Ki — средняя за период величина капитала, инвестированного в предприятие, руб.
В качестве эффекта может рассматриваться часть выручки от реализации, полученная за счет повышения качества услуг и соответствующей надбавки в цене услуги; прирост выручки за счет повышения конкурентоспособности продукции и расширения за счет этого рынков сбыта; экономия текущих затрат за счет сокращения длительности операционного цикла. Таким образом, экономический эффект в гостиничной сфере складывается, во-первых, за счет прироста прибыли вследствие роста выручки от реализации; во-вторых, за счет сокращения издержек на осуществление обсуживающих операций.
Методика использования системы сбалансированных показателей при оценке инвестиционных проектов показана на рис. 1.
Признак хорошего управления — то, что директора и менеджеры реалистично смотрят на сложившуюся ситуацию и проявляют гибкость. Важно понимать, что различная прибыльность проекта приемлема в разных ситуациях, большинство проектов имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому адаптация BSC к оценке инвестиционных проектов представляет наибольший интерес.
В данном контексте гостиничный комплекс на основе интеграции сбалансированных показателей и экономической добавленной стоимости предоставляет информацию коммерческому банку об эффективности функционирования системы управления, на основе которой банк осуществляет выбор среди инвестиционных проектов.
Система сбалансированных показателей рассматривает множество характеристик проектов, в том числе следующие:
Характеристик объекта инвестирования может быть больше или меньше, чем представлено в приведенном списке, однако необходимо учитывать функциональность использования характеристик и, соответственно, показателей, выражающих эти характеристики.
Таким образом, в результате анализа концептуальных предложений по оценке инвестиционных проектов с использованием BSC мы предлагаем модель оценки инвестиционного проекта, которая будет выглядеть следующим образом:
 | (3) |
где EIPi — оценка i-го инвестиционного проекта;
FV — финансовая стоимость, где рассчитывается NPV/IRR — чистый дисконтированный доход или внутренняя норма доходности;
T — срок окупаемости инвестиций;
SV — стратегическая стоимость;
StV — удовлетворение интересов различных групп заинтересованных лиц;
RP — проектные риски;
MMP — мотивация менеджеров;
IEEM — индекс экономической эффективности системы управления гостиницей.
Удельный вес показателей при оценке i-го инвестиционного проекта определяется экспертным путем, в зависимости от сущности и специфики проекта.
Индекс экономической эффективности системы управления рассчитывается в соответствии с интеграционной моделью BSC и EVA по формуле:
 | (4) |
где E1 — эффективность отношения с персоналом в i-периоде;
E2 — эффективность аспекта бизнес-процессов в i-периоде;
E3 — эффективность аспекта внешней среды в i-периоде;
E4 — эффективность аспекта отношения с потребителями в i-периоде;
E5 — эффективность аспекта финансовой деятельности в i-периоде, основной показатель EVA [3].
Рассмотрим основные группы показателей, используемые для оценки эффективности достижения цели по аспектам деятельности, которые, на наш взгляд, представляют интерес для предприятий гостиничного хозяйства (табл. 1).
|
Аспект |
Цели (потребности) |
Показатели |
|
1 |
2 |
3 |
|
Финансовый аспект |
Высокие и стабильные темпы роста продаж и номенклатура продуктов. Инвестиционная стратегия. Сокращение издержек и рост производительности. Использование производственных мощностей. Стабильные темпы роста прибыли; Максимальная ценность для акционеров. Производство с низкими издержками |
Рентабельность услуг. Удельный вес административных расходов в объеме выручки. Реализованная доходность номера. Уровень загрузки номеров гостиницы и др. Экономическая добавленная стоимость — EVA |
|
Отношения с потребителями |
Удовлетворенные потребители; Растущая доля рынка. Приток новых потребителей. Выход на новые рынки. Формирование длительных связей с существующими потребителями. Высокая ценность для потребителей. Оправданные ожидания; Качеств обслуживания. Виды услуг и затраты на их предоставление. Оптимальное соотношение «цена и качество». Высокий уровень сервиса |
Средняя продолжительность связи с потребителями. Расходы на обслуживание одного потребителя в год. Пакет услуг. Количество потребителей. Доля постоянных клиентов. Среднее время приемки заказа. Количество клиентов на одного работника. Индекс удовлетворенности потребителей. Количество рекламаций. Расходы на маркетинг. Индекс торговой марки. Доля новых потребителей и др. |
|
Организация внутренних бизнес-процессов |
Совершенствование технологического процесс-предоставление услуги (продукта). Совершенствование услуги (продукта). Выявление внутренних резервов и ресурсов. Эффективная организация внутренних бизнес-процессов. Своевременность. Срок от получения заказа до его доставки |
Затраты на исправление ошибочных административных решений в общей сумме административных затрат. Средние расценки за номер. Средние поступления на действующий номер; Время на работу с заказом. Соотношение общей численности персонала и количества койко-мест. Удельный вес своевременно выполненных заказов. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения и др. |
|
Отношения с персоналом |
Удовлетворенность, мотивированность персонала. Пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности бизнес-процессов. Обучающаяся компания. Ноу-хау. Разработка конкурентных продуктов (услуг). Уровень компенсации. Режим труда. Условия труда |
Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов. Затраты на одного сотрудника по обучению и развитию. Количество рационализаторских предложений на одного работника. Индекс удовлетворенности работников и др. |
|
Отношения с персоналом |
Атмосфера в коллективе. Возможности карьерного и профессионального роста. |
Средняя заработная плата. Доля расходов на оплату труда Текучесть кадров. Уровень заболеваемости. Доход на одного сотрудника. Уровень расходов на обучение. Работники с высокой квалификацией и др. |
|
Внешняя среда. |
Максимизация дивидендов; In — привлекательность. Возможность продать свои акции (доли); Экологичность. Увеличение общественной значимости Соблюдение договоренностей. Достоверность информации. Мобильная технология бизнеса. Всесторонний анализ факторов макросреды. Экономическая добавленная стоимость — EVA |
Доля рынка. Соответствие экологическим нормативам. Претензии со стороны партнеров. Негативные отзывы, публикации данных не соответствующих действительности (домыслы из-за недостатка информации). Доходность инвестиций. Снижение интегрального показателя риска. Недостатки, выявленные контролирующими органами. Влияние на окружающую среду и др. |
Каждая составляющая рассчитывается как среднее значение массива выбранных показателей, оцененных относительно среднего значения по сегменту отрасли.
Представленная модель позволяет провести оценку инвестиционной привлекательности проекта с позиции финансовых и нефинансовых показателей, что является наиболее актуальным в настоящее время, но предлагаемая модель представляет собой только один из вариантов, который может быть использован для оценки инвестиционных проектов с применением указанных методик.
1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. — Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001. 423с.
2. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2003. 304 с.
3. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active management, 2001. 342 с.
Дата публикации: 21.09.2009
