Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

 В статье описано использование стратегических карт и показатели эффективности деятельности  на примере гостиничного предприятия. Данная модель позволяет провести оценку инвестиционной привлекательности проекта с позиции финансовых и нефинансовых показателей, что является наиболее актуальным в настоящее время.
Е.М. Крюкова
К.э.н., доцент ГОУВПО МГУС, г. Москва 
Научное издание ФГОУ ВПО РГУТиС, журнал «Сервис plus», №2 за 2007 год

Для внешнего инвестора стратегические карты [1] используются как дополнительная информация о компании, в которой достигается равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями, предоставляется более полная информация о деятельности компании, особенно это касается сферы услуг.

Финансовые показатели не могут дать полную информацию о будущих доходах, а именно расходы, направленные на развитие в будущем, могут принести большие доходы. Однако ценность в настоящем и характер нематериальных активов с помощью только финансовых показателей объяснить сложно. Стратегические карты могут объяснить, почему приобретенные нематериальные активы необходимы для будущего кампании, дать четкое и ясное представление положения компании на рынке. Менеджеры компании отвечают за управление капиталом компании и, в первую очередь, за управление ее денежными потоками. Таким образом, инвестированный капитал, по сути, вкладывается в различные по экономическому содержанию активы, и участники рынка, получившие представление о компании в концепции стратегических карт, обладают несомненным преимуществом.

Идея оценки инвестиционных проектов (estimation of the investment project, EIP) с использованием BSC была предложена Mayes (2000) [2].

Управление инвестиционной привлекательностью состоит из трех процессов: управление экономической эффективностью функционирования гостиничного комплекса, управление эффективностью системы управления и управление качеством и конкурентоспособностью гостиничных услуг.

В экономической литературе в настоящее время сложилось два основных подхода, связанных с управлением инвестиционной привлекательностью.

Первый подход рассматривается по основам финансового анализа. При этом важной составляющей финансового анализа является оценка эффективности инвестиций в гостиничное хозяйство.

При оценке эффективности инвестиционных проектов обычно пользуются методикой ЮНИДО с определением чистого дисконтированного дохода (ЧДД), индекса доходности (ИД) и других показателей. Используемым критерием принятия решений чаще всего является ЧДД, также называемый чистой приведенной стоимостью, или дисконтированной (приведенной) ценностью проекта (Net Present Value — NPV). Экономическая эффективность рассматривается как способность создавать стоимость в размерах, превышающих стоимость использованных факторов производства. В мировой практике применяются и другие критериальные показатели (например: EVA, ROI, ROE, WACC, NWCTP и др.)

В основе второго подхода лежит выделение денежных потоков по всем видам деятельности и управление ими в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

С позиции инвестиционной привлекательности гостиничного комплекса необходимо использовать интегральный показатель эффективности систем управления.

Интегрированным показателем экономической эффективности функционирования управления системы в этом случае может выступать показатель, представляющий отношение экономического эффекта, полученного в результате реализации управленческой концепции и управления капитала, инвестированного в предприятие.

Математически этот интегрированный показатель экономической эффективности может быть представлен следующей формулой:

(2)

где Е — интегрированный показатель экономической эффективности;

Ri — экономический эффект, полученный от внедрения эффективной системы управления в i-й подсистеме, руб.

n — количество подсистем, выделенных в исследуемой системе, шт.;

Ki — средняя за период величина капитала, инвестированного в предприятие, руб.

В качестве эффекта может рассматриваться часть выручки от реализации, полученная за счет повышения качества услуг и соответствующей надбавки в цене услуги; прирост выручки за счет повышения конкурентоспособности продукции и расширения за счет этого рынков сбыта; экономия текущих затрат за счет сокращения длительности операционного цикла. Таким образом, экономический эффект в гостиничной сфере складывается, во-первых, за счет прироста прибыли вследствие роста выручки от реализации; во-вторых, за счет сокращения издержек на осуществление обсуживающих операций.

Методика использования системы сбалансированных показателей при оценке инвестиционных проектов показана на рис. 1.

Рис. 1. Методика оценки инвестиционной привлекательности на основе системы сбалансированной системы показателей и концепции экономической добавленной стоимости

Признак хорошего управления — то, что директора и менеджеры реалистично смотрят на сложившуюся ситуацию и проявляют гибкость. Важно понимать, что различная прибыльность проекта приемлема в разных ситуациях, большинство проектов имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому адаптация BSC к оценке инвестиционных проектов представляет наибольший интерес.

В данном контексте гостиничный комплекс на основе интеграции сбалансированных показателей и экономической добавленной стоимости предоставляет информацию коммерческому банку об эффективности функционирования системы управления, на основе которой банк осуществляет выбор среди инвестиционных проектов.

Система сбалансированных показателей рассматривает множество характеристик проектов, в том числе следующие:

Характеристик объекта инвестирования может быть больше или меньше, чем представлено в приведенном списке, однако необходимо учитывать функциональность использования характеристик и, соответственно, показателей, выражающих эти характеристики.

Таким образом, в результате анализа концептуальных предложений по оценке инвестиционных проектов с использованием BSC мы предлагаем модель оценки инвестиционного проекта, которая будет выглядеть следующим образом:

(3)

где EIPi — оценка i-го инвестиционного проекта;

FV — финансовая стоимость, где рассчитывается NPV/IRR — чистый дисконтированный доход или внутренняя норма доходности;

T — срок окупаемости инвестиций;

SV — стратегическая стоимость;

StV — удовлетворение интересов различных групп заинтересованных лиц;

RP — проектные риски;

MMP — мотивация менеджеров;

IEEM — индекс экономической эффективности системы управления гостиницей.

Удельный вес показателей при оценке i-го инвестиционного проекта определяется экспертным путем, в зависимости от сущности и специфики проекта.

Индекс экономической эффективности системы управления рассчитывается в соответствии с интеграционной моделью BSC и EVA по формуле:

(4)

где E1 — эффективность отношения с персоналом в i-периоде;

E2 — эффективность аспекта бизнес-процессов в i-периоде;

E3 — эффективность аспекта внешней среды в i-периоде;

E4 — эффективность аспекта отношения с потребителями в i-периоде;

E5 — эффективность аспекта финансовой деятельности в i-периоде, основной показатель EVA [3].

Рассмотрим основные группы показателей, используемые для оценки эффективности достижения цели по аспектам деятельности, которые, на наш взгляд, представляют интерес для предприятий гостиничного хозяйства (табл. 1).

Таблица 1. Показатели эффективности деятельности гостиничного предприятия по различным аспектам

Аспект

Цели (потребности)

Показатели

1

2

3

Финансовый аспект

Высокие и стабильные темпы роста продаж и номенклатура продуктов.

Инвестиционная стратегия.

Сокращение издержек и рост производительности.

Использование производственных мощностей.

Стабильные темпы роста прибыли;

Максимальная ценность для акционеров.

Производство с низкими издержками

Рентабельность услуг.

Удельный вес административных расходов в объеме выручки.

Реализованная доходность номера.

Уровень загрузки номеров гостиницы и др.

Экономическая добавленная стоимость — EVA

Отношения с потребителями

Удовлетворенные потребители;

Растущая доля рынка.

Приток новых потребителей.

Выход на новые рынки.

Формирование длительных связей с существующими потребителями.

Высокая ценность для потребителей.

Оправданные ожидания;

Качеств обслуживания.

Виды услуг и затраты на их предоставление.

Оптимальное соотношение «цена и качество».

Высокий уровень сервиса

Средняя продолжительность связи с потребителями.

Расходы на обслуживание одного потребителя в год.

Пакет услуг.

Количество потребителей.

Доля постоянных клиентов.

Среднее время приемки заказа.

Количество клиентов на одного работника.

Индекс удовлетворенности потребителей.

Количество рекламаций.

Расходы на маркетинг.

Индекс торговой марки.

Доля новых потребителей и др.

Организация внутренних бизнес-процессов

Совершенствование технологического процесс-предоставление услуги (продукта).

Совершенствование услуги (продукта).

Выявление внутренних резервов и ресурсов.

Эффективная организация внутренних бизнес-процессов.

Своевременность.

Срок от получения заказа до его доставки

Затраты на исправление ошибочных административных решений в общей сумме административных затрат.

Средние расценки за номер.

Средние поступления на действующий номер;

Время на работу с заказом.

Соотношение общей численности персонала и количества койко-мест.

Удельный вес своевременно выполненных заказов.

Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения и др.


Отношения с персоналом

Удовлетворенность, мотивированность персонала.

Пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности бизнес-процессов.

Обучающаяся компания. Ноу-хау.

Разработка конкурентных продуктов (услуг).

Уровень компенсации.

Режим труда.

Условия труда

Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов.

Расходы на подготовку и освоение новых продуктов.

Затраты на одного сотрудника по обучению и развитию.

Количество рационализаторских предложений на одного работника.

Индекс удовлетворенности работников и др.

Отношения с персоналом

Атмосфера в коллективе.

Возможности карьерного и профессионального роста.

Средняя заработная плата.

Доля расходов на оплату труда

Текучесть кадров.

Уровень заболеваемости.

Доход на одного сотрудника.

Уровень расходов на обучение.

Работники с высокой квалификацией и др.

Внешняя среда.

Максимизация дивидендов;

In — привлекательность.

Возможность продать свои акции (доли);

Экологичность.

Увеличение общественной значимости

Соблюдение договоренностей.

Достоверность информации.

Мобильная технология бизнеса.

Всесторонний анализ факторов макросреды.

Экономическая добавленная стоимость — EVA

Доля рынка.

Соответствие экологическим нормативам.

Претензии со стороны партнеров.

Негативные отзывы, публикации данных не соответствующих действительности (домыслы из-за недостатка информации).

Доходность инвестиций.

Снижение интегрального показателя риска.

Недостатки, выявленные контролирующими органами.

Влияние на окружающую среду и др.

Каждая составляющая рассчитывается как среднее значение массива выбранных показателей, оцененных относительно среднего значения по сегменту отрасли.

Представленная модель позволяет провести оценку инвестиционной привлекательности проекта с позиции финансовых и нефинансовых показателей, что является наиболее актуальным в настоящее время, но предлагаемая модель представляет собой только один из вариантов, который может быть использован для оценки инвестиционных проектов с применением указанных методик.

Литература

1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. — Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001. 423с.

2. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2003. 304 с.

3. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active management, 2001. 342 с.

Дата публикации: 21.09.2009