Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

25.06.2013

Управление эффективностью в малом и среднем бизнесе и функциональная автоматизация

Введение.

Тема управления эффективностью бизнеса приобрела высокую популярность за последние 20 лет. Многие успешные компании для обеспечения эффективности бизнеса применяют принципы целевого и KPI-управления (Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности). Наибольшее распространение в практике получила концепция Сбалансированная система показателей предложенная Нортоном и Капланом. За десять лет своего существования BSC, по данным компании Fortune, стала основным инструментом управления в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500.

Результаты исследования проведенного в 2008 году аудиторско-консалтинговой компанией «Бейкер Тилли Русаудит» среди российских компаний демонстрируют, что  41% опрошенных компаний используют в управлении систему KPI, другие 13% опираются на различные показатели, не называя их явно как ключевые показатели деятельности. Более 59% тех компаний, которые еще не внедрили KPI-управление, планируют это сделать в ближайшем будущем. Однако представители только 45% опрошенных компаний отмечают, что ожидания от внедрения системы KPI оправдались. Причины таких результатов находятся как в неоправданных ожиданиях по поводу использования системы KPI, отсутствия регулярного менеджмента, а также связаны с недостатками автоматизированных инструментов, используемыми для поддержки этой технологии управления. 

В рамках KPI-управления компания выделяет ключевые факторы успеха для бизнеса и цели по четырем основным перспективам (финансы, клиенты, внутренние процессы, а также персонал и развитие). [ (2)] На основе выделенных целей в дальнейшем можно определить измерители, для отслеживания степени реализации этих целей. Однако, успешных проектов, реализовавших такой подход в малом и среднем бизнесе крайне мало, особенно если рассматривать российский опыт. С применением информационных технологий в малом и среднем бизнесе, а также тиражного программного обеспечения у KPI-управления появляются новые перспективы.

 

Управление эффективностью и функциональная автоматизация

Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.

Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также  анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.

Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также  накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.

Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности.  Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий [ (3)]. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.

Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) [ (4)].  Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса [ (5)], а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.

Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности. Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели. В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.

Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы.  Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. [ (6)] Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.

При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с  функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.

Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных [ (7)].

Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:

Сокра-щение

Концепция

 

Возможные факторы для измерения

MRP II

Manufacturing Resource Planning

Управление производственными ресурсами

1.           Равномерность и уровень загрузки производственного оборудования

2.           Обеспеченность производства сырьем и материалами

3.           Сроки и прослеживаемость изготовления готовой продукции

FRP

Finance Requirements Planning

Планирование финансовых ресурсов

1.           Доход, прибыль

2.           Уровень производственных затрат

3.           Использование бюджетов

HRM

Human Resource Management

Управление персоналом

1.           Уровень укомплектованности штата

2.           Уровень квалификации персонала и степень реализации планов повышения квалификации

3.           Наличие кадрового резерва

APS

Advanced Planning and Scheduling

Расширенное объемно-календарное планирование

1.    Прогноз сбыта и спроса

2.    Детальный план загрузки производственных мощностей

3.    Уровень материально-производственных запасов

SCM

Supply Chain Management

Управления цепочками поставок

1.    Сроки исполнения заказа

2.    Сроки поставки материально-производственных запасов

PDM

Product Data Management

Управление конструкторско-технологической документацией

1.    Сроки подготовки конструкторской документации

2.    Сроки реализация доработок

CRM

Customer Relationship Management

Управления взаимоотношениями с клиентами

1.    Показатели маркетинговой и рекламной активности

2.    Планирование и прогнозирование продаж

3.    Конверсия клиентов и уровень лояльности клиентов

WMS

Warehouse Management System

Управление складской логистикой

1.    Использование складских помещений

2.    Скорость выполнения складских операций

EAM

Enterprise Asset Management

Управление основными фондами предприятия

1.    Своевременность материально-технического снабжения

2.    Уровень затрат на техническое содержание

CMMS

Computerized Maintenance Management Systems

Компьютерная система управления ремонтами

1.    Время непланового простоя производственного оборудования

2.    Выполнение регламентов по обслуживанию оборудования

PM

Project Management

Управление проектами

1.    Динамика реализации проектов

2.    Выполнение плана затрат по реализации проектов

3.    Уровень качества и выполнения требований по продуктам проекта

QMS
ISO:9000

Quality management systems

Система менеджмента качества

1.    Уровень удовлетворенности потребителей;

2.    Уровень затрат на исправление брака и рекламаций

3.    Степень результативности отдельных процессов

ECM

Enterprise Content Management

Управление документооборотом

1.    Своевременность исполнения задач в рамках административных процессов управления документацией.

ITIL/ITSM

IT Infrastructure Library/IT Service Management

Библиотека ИТ инфраструктуры

1.    Доступность ключевых информационных ресурсов

2.    Обеспечение согласованного уровня услуг по поддержке информационных систем

3.    Уровень затрат на обеспечение ИТ-инфраструктуры

 

Практическое применение

По итогам проведенного исследования среди 35 российских компаний малого и среднего бизнеса обратившихся с запросом по приобретению программного продукта для автоматизации целевого управления, на момент обращения:

·         Все имели инструменты для финансового и регламентированного учета;

·         6 компаний имели приобретенный CRM модуль и 18 рассматривали возможность приобрести и внедрить такой модуль в ближайший год;

·         3 компании использовали инструмент автоматизации документооборота и 8 компании рассматривали такую возможность в ближайший год;

·         Использование и интерес указанных компаний к остальным представленным технологиям управления предприятием были выявлены в меньшей степени.

Из этого следует сделать вывод о более высокой потребности у малого и среднего бизнеса в программном обеспечении для автоматизации процессов взаимоотношения с потребителями и поставщиками. В связи с этим, акцент при разработке решения для управления результативностью следует сделать на интеграции с CRM-продуктами. В качестве примера можно рассмотреть интеграцию программного решения Волгасофт: управление по целям и KPI и решения 1С:CRM ПРОФ.

Примером такой интеграции является создание системы управления эффективностью с использованием показателей деятельности для ИТ-компании. На рисунке 1 представлен пример показателей результативности для сотрудника отдела продаж. Показатель «количество завершенных контактов» и «удовлетворенность клиентов» – это измеряемые показатели, полученные из CRM-системы.

Рисунок 1. Матрица показателей отдела продаж

            На рисунке №2 в виде диаграммы можно наглядно увидеть степень загрузки каждого менеджера и динамику по количеству выполненных контактов в течение периода. На рисунке №3 представлено распределение входящих запросов от новых клиентов с делением по рекламным каналам, через которые была получена информация о продуктах и услугах компании. Указанные показатели также формируются на основе выгрузки и агрегации данных из CRM-системы.

 

Рисунок 2. Виджеты по показателям активности менеджеров отдела продаж

 

Рисунок 3. Виджет по показателю запросы от новых клиентов по виду рекламы

Интеграция тиражного решения Волгасофт: Управление по целям и KPI с 1С:CRM Проф позволило в короткие сроки внедрить практику управления на основе показателей результативности. Результативность менеджеров по продажам выросла в 3 раза (количество контактов и сумма выручки на менеджера), за счет автоматизации рутинных операций и выстраивания системы стимулирования на результаты. Эффективность работы отдела маркетинга выросла в 5 раз (финансовых затрат на рекламу в отношении к количеству запросов от новых клиентов) за счет отслеживания эффективных каналов рекламы и стимулирования менеджера по маркетингу на поиск наиболее результативных и дешевых способов продвижения на рынке.

Выводы.

Гибкая интеграция программных продуктов, предназначенных для управления эффективностью предприятия (Performance Management) с транзакционными системами, направленными на планирование и управление ресурсами предприятия (ERP),  и с тиражными решениями для автоматизации отдельных функциональных областей (например, CRM) имеет большое практическое значение. Это позволяет решать наиболее актуальные задачи для малого и среднего бизнеса, создавая корпоративные информационные системы, ориентированные на реализацию стратегии бизнеса, при низких затратах на развертывание и внедрение.


 
 Подробнее об 1С:Управление по целям и KPI
           



Список литературы

1. «Бейкер Тилли Русаудит», аудиторско-консалтинговая компания. Российская практика применения KPI. б.м. : http://www.bakertillyrussaudit.ru/, 2008.

2. The balanced scorecard—measures that. R. Kaplan, D. Norton, —measures that. б.м. : Harvard Business Review (January–February) 70 (1) 71–79., 1992 r., Harvard Business Review, стр. 71-79.

3. Sustainable enterprise KPIs and ERP post adoption. Pedro Ruivo, Miguel Neto. http://ieeexplore.ieee.org.sci-hub.org/stamp/stamp.jsp?tp=&arnumber=5974301&tag=1.

4. Enterprise resource planning systems adoption process: a survey of Canadian organizations. Kumar, V., Maheshwari, B., Kumar, U. 2002 r., International Journal of Production Research, стр. Vol. 40 No. 3, pp. 509-23.

5. “Strategies for the adaptation of ERP systems”. Ho, C., Tai, Y. 2004 r., Industrial Management & Data Systems, стр. Vol. 104 No 3, pp. 234-51. .

6. Exploring the effects of ERP systems on organizational performance: evidence from Finnish companies. O., Velcu. 2007 r., Industrial Management & Data Systems, стр. Vol. 107 No. 9, pp. 1316-34.

7. Web services, Enterprise Digital Dashboards and Shared Data Services: A Proposed Framework. Jai Ganesh, Sriram Anand. 2005 r., Proceedings of the Third European Conference on Web Services (ECOWS’05) .

 


Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!