02.04.2004

BSC: меню форм для заполнения

В статье приведены формы, используемые при разработке сбалансированной системы показателей (ССП). Автор описывает этапы разработки ССП. Рассмотрен процесс применения сбалансированной системы показателей. Показано пошаговое описание показателей, процессов контроля и стратегического планирования, а так же инструкции.

---

Перевод: Баязитов Т.М., bayazitov@mmk.ru
Автор составитель Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM, 21 апреля 2001 "Not subject to copyright…"

Формы часто используются при разработке ССП. Например, можно использовать формы при конструировании стратегических карт для каждой стратегической темы. Данный файл содержит несколько форм, которые помогут  в формировании ССП. Формы простые и четкие, готовые для модификаций пользователем. Кроме этого, формы расположены в порядке, в котором осуществляется разработка ССП.

Формы 1-14 используются для разработки ССП.

Формы 15-18 приведены для информации.

* Это готовая ССП

Проверочный список процессов

Перед началом построения ССП, нужно получить и собрать стратегическую информацию, которая понадобится на входе и первых этапах построения ССП. Подготовьте проверочный список по источникам стратегической информации. Данный перечень поможет начать в работе.

Сроки разработки

Комментарии:

6 шаговый процесс разработки ССП займет как минимум 12 недель.

По завершении, следующим шагом станет развертывание ССП на другие подразделения предприятия в соответствие с планом применения. В процессе участвуют три различных типа рабочих групп.

Группа Лидеры: Понимает и определяет стратегию, серьезно поддерживает идею ССП.

Главная рабочая группа: Самая главная группа, так как самая сложная работы будет осуществляться ей. Сбор и обобщение данных, построение карт, документация процессов и др.

Группа по измерениям: более низкий уровень персонала, те, у кого есть детальное понимание всех рабочих моментов.

Проверочный список формирования рабочих групп

Приведенный список будет способствовать формированию трех типов рабочих групп, которые займутся разработкой ССП.

Группа Лидеры (менеджеры высшего уровня)

• Участник группы мыслит стратегически и понимает весь бизнес компании.
• Участник группы основной сторонник ССП (и это ясно каждому)
• Участник группы оказывает поддержку всем вовлеченным в процесс (принимает на себя ответственность)
• Участник группы успешен в донесении стратегии до других сотрудников
• Участник группы имеет право на принятие решений по выбору стратегических тем, целей и т.д.

Главная группа (менеджмент среднего уровня)

• Участник группы имеет хорошее общее представление о бизнесе компании.
• Участник группы имеет навыки проведения интервью и выделения информации по общей картине
• Участник группы пользуется уважением и доверием со стороны других менеджеров.
• Участник группы способен "продать" ССП другим функциональным подразделениям
• Участник группы сотрудничает с высшим менеджментом.
• Участник группы имеет хорошие навыки документации и презентации стратегических результатов.

Группа по измерениям (низкий уровень)

• Участник группы имеет детальное понимание своей функциональной области.
• Участник группы способен собирать и анализировать информацию и доводить ее до сведения других сотрудников.
• Участник группы способен понять стратегические вопросы и привязать их к своим функциональным обязанностям.
• Участник группы работает хорошо с менеджментом среднего уровня.

Проверочный список главной команды

Главная группа является ключевой для успешной разработки ССП. Главная группа должна сфокусировать внимание на нескольких критических моментах, которые включают следующие:

• Получить полное представление о процессе разработки ССП.
• Собрать стратегическую информацию и провести предварительное исследование для получения стратегической картины бизнеса.
• Провести одно из интервью с участником группы Лидеры*.
• Выразить стратегическую информацию в стратегических целях и темах.
• Утвердить результаты у группы Лидеры
• Определить стратегические цели и карты для каждой темы.
• Встретиться с группой Лидеры для получения одобрения стратегических карт.

* попытаться понять, как участники группы Лидеры принимают решения.

Ключевые вопросы, которые следует задать, включают:

1. Каковы финансовые стратегические цели?
2. Какова цель при обслуживании потребителей?
3. Какие процессы важны для достижения финансовых целей и удовлетворения потребителей?

Обзор:

Главная группа является ключом к успеху. Главная группа будет собирать информацию, проводя серию интервью с группой Лидеры.

Главная группа также использует источники стратегической информации, перечисленные в форме №1.

Как только будет достигнуто понимание стратегических вопросов, они документируют компоненты ССП:

Стратегические цели, Карты и др.

Одна из основных задач заключается в подготовке стратегической карты для каждой темы и получение одобрения у группы Лидеры.

Определение целей

Инструкции:

Первый этап разработки ССП начинается с определения стратегических целей.

Цели должны быть выражены в конкретных терминах, что можно было установить требуемый результат и направление

Цели служат основой всего процесса разработки ССП.

Цели стремятся к выражению миссии и видения компании.

Важно установить цели и понять внутри компании, куда движется отрасль. Конкурентный бенчмаркинг также полезен для определения общих целей компании.

 

Не забудьте привлечь правильных людей  в процесс постановки целей - люди с видением и широким взглядом, который понимают бизнес.

Цели должны быть согласованы и четко донесены до всех уровней компании, перед тем как переходить к следующему этапу разработки ССП.

Проверочный список по стратегическим темам

Как только разработаны стратегические темы, попробуйте проверить себя.

Проект по ССП

• Тем не более пяти.
• Стратегические темы реалистичны и достижимы.
• темы поддерживают и связаны со стратегическими целями.
• Темы оказывают положительное влияние на организацию.
• Темы выделяют то, что действительно важно.
• Каждая тема выделена и отличается от прочих.
• Темы стратегически в своей направленности и тактические в ежедневной работе.
• Темы соответствуют миссии и видению компании.
• Темы влияют на финансовые результаты компании.

Наметки:

1. Используйте стратегическую информацию, собранную с помощью формы №1. Это должно помочь в разработке стратегических тем. Если указанные источники не позволяют четко выделить стратегические темы, проведите интервью с высшими менеджерами.
2. Начните с рассмотрения внутренних перспектив в компании - отдельные общие темы должны проявиться, например инновации.
3. Темы могут объединять несколько стратегических целей и покрывать все четыре перспективы ССП (финансы/ потребители/внутренние процессы/обучение и рост).
4. Темы могут немного противоречить друг другу, например, снижение количества новых программ и рост выручки. Если так получилось, необходимо обеспечить четкое понимание в компании, что же мы пытаемся совершить.

Дата: __________                           Стратегическая карта для стратегической темы                                   Финансы ->                           ROI   Вставьте финансовую цель здесь   Вставьте финансовую цель здесь   Вставьте финансовую цель здесь   EVA         Выручка         Прибыль         Капитал                           Поток денежных средств                             Потребители ->                     Качество     Вставьте потребительскую цель здесь   Вставьте потребительскую цель здесь   Вставьте потребительскую цель здесь Обслуживание         Цены         Время         Имидж                           Отношения                       Внутренние процессы ->                           Производство   Вставьте внутреннюю цель здесь   Вставьте внутреннюю цель здесь   Вставьте внутреннюю цель здесь   Доставка         Маркетинг         Операции     Контроль качества                           Обслуживание       Вставьте внутреннюю цель здесь   Вставьте внутреннюю цель здесь       НИОКР                                               Обучение ->                           Персонал   Вставьте  цель по обучению здесь   Вставьте  цель по обучению здесь   Вставьте  цель по обучению здесь   Человеческий капитал         Знания         Технология         Лучшие практики                           Нематериальные активы

Инструкции:

Разместите каждую стратегическую цель в карту. Соедините линиями цели в карте. Карта нужна для каждой из стратегических тем. Важно обеспечить, чтобы менеджмент высшего уровня "купил" каждую стратегическую карту, перед следующим этапом. Неплохо бы встретиться с каждым высшим менеджеров и обсудить карты до проведения формальной встречи Группы Лидеры. Это в значительной степени упростит прохождение встречи. Одобрение стратегических карт - один из важнейших поворотных моментов во всем процессе построения ССП. Не забудьте ограничить свои цели числом 25, так как мы вводим ограничение показателей - не более 25.

Описание показателей

 

Матрица показателей

Обобщает характеристик, присущих каждому показателю в системе сбалансированных показателей

Частота обновления: M для ежемесячных, Q для ежеквартальных, A для годовых, и т.д..

Степень достоверности: V - достоверность высокая, M средняя достоверность, L низкая достоверность

Постановка целей: степень полезности при постановке целей - Высокая, Средняя или Низкая.

Возможность сравнения с другими предприятиями: H -высокая, M - средняя, L – низкая.

Распределение ответственности: Рабочая группа, Проект, Подразделение, Менеджер, и др.

Степень соответствия для данного предприятия: Высокая, Средняя, Низкая.

Уровень поддержки: Доступная поддержка (IT, Финансы и др.) - Да или Нет

Измерение результирующих показателей и показателей по движущим факторам

	Стратегические цели	Результирующий показатель	Показатель по движущему фактору
Финансы		Большинство
		финансовых
		показателей
		и результатов
Потребители		Большинство
		показателей и результатов
		по потребителям и рынкам
Процессы		Набор результатов	и движущих факторов
Обучение и рост			Большинство показателей
			и движущих факторов группы
			Обучение и рост

Комментарии:

Хорошая ССБ должна включать как результирующие показатели, так и движущие факторы. Две верхних группы показателей (Финансы и Потребители) будут в основном результирующими показателями. Нижние группы показателей (Внутренние процессы и Обучение и рост включат отдельные показатели движущих факторов. Группа Обучение и рост может включить несколько таких показателей. Данная таблица группирует показатели и сравнивает оба типа показателей.

Проверочный лист целевых значений показателей

Данный проверочный лист может быть использован как руководство по определению целевых значений показателей

• Целевые значения соответствуют показателям
• Цели должны ориентировать на улучшение текущих результатов
• Цели должны быть достижимы, но это может потребовать изменения текущих процессов
• Цели должны быть измеримы, чтобы можно было определить, достигнута ли цель
• Долгосрочные цели (3-5 лет) ведут к достижению стратегических целей
• Долгосрочные цели устанавливаются перед определением краткосрочных
• Цели, связанные с финансами определены перед нефинансовыми

Источники определения целевых значений

• Стратегические цели
• Отраслевые показатели, сравнения
• Пошаговое улучшение существующих результатов *
• Важно определить новую точку отсчета
• Иные _______________________________________________
• Иные _______________________________________________

* определить разрывы в результатах, области, где необходимо достичь более высоких результатов

Год	выручка	тенденция	Разрыв
1	10	10	0
2	20	12	8
3	30	14	16
4	40	16	24
5	50	18	32

Основные характеристики программы

 

Комментарии:

Выбор программы должен быть основан на проработанном процессе, чтобы обеспечить объективность и честность. Это требует проведения анализа разрывов моделирования и приоритизации. Кроме этого, не обязательно проверять каждую программу на соответствие стратегическим целям. Проверяйте только те программы, которые четко и экономически обосновано поддерживают стратегические цели.

 

При анализе разрывов мы выявляем программы, которые не способствуют достижению стратегических целей, и стратегические цели, достижение которых не поддержаны программами. Следующий лист представит инструмент для такого анализа.

 

Сравнение влияния программ

		Программа	Наименование программы	Наименование программы	…	Наименование программы
Перспектива	Стратегическая цель
Финансы
			Большинство программ обычно не связаны напрямую с финансовыми результатами
			Поэтому возможно отсутствие пересечений на верхней финансовой перспективе
Потребители
Внутренние процессы
Обучение и рост

 

Инструкции:

Проверьте влияние каждой программы на каждую стратегическую цели. Если  программа соответствует цели, закрасьте квадрат. Некоторые программы  будут соответствовать нескольким целям, в то время как другие программы могут не соответствовать ни одной стратегической цели.

Программы с наибольшим количеством закрашенных квадратов должны иметь приоритет над программами с меньшим количеством соответствий

Сводная таблица целей, показателей, целевых значений и программ

Примечание:

Эта таблица обобщает все важные элементы Вашей ССП. Таблица также может быть расширена для отчетности по достижению фактических результатов по сравнению с целевыми  Последний столбец добавлен, чтобы указать бюджет по каждой программе

Обобщение процессов контроля и стратегического планирования

Традиционный процесс  управленческого контроля

Стратегически ориентированный процесс управления

Контроль vs. Стратегическая отчетность

ССП

Двойная петля обучения с ССП: Стратегическое обучение и Операционное обучение

Универсальная модель

Универсальная модель может помочь оттолкнуться от бортика и начать процесс определения целей

Внутренние процессы - Выберите цели из трех категорий:

Универсальная модель цепочки создания ценностей:

Базовое определение универсальной модели:

Универсальные модели основываются на факте, что большинство результатов универсальны или похожи для большинства компаний Обслуживание потребителей, совершенствование операций, прибыльность, и производительность труда - важны практически для любого бизнеса. Однако, в отличие от результатов, движущие факторы уникальны для каждой отдельной организации. Поэтому универсальная модель применяется по отношению к результатам, но не обязательно движущим факторам, обеспечивающим достижение этих результатов.

Основы измерений

Оперативное и общее понимание различных аспектов измерений

 

Пример: План применения во всей организации

Общий процесс применения

Стадия 1 Применение (6 - 12 месяцев):

• Создать ССП высшего уровня

• Разработать план управления изменениями

• Информировать и обучить сотрудников

• Перевести ССП в операционные термины

Стадия 2 Применение (12 - 24 месяцев):

• Развертывание ССП на другие структурные подразделения

• Тестировать ССП, настройка, пересмотр и адаптация к подразделению

• Применить план стратегических изменений для трансформации организации

• Создать более формальную модель отчетности по ССП

• Связать бюджеты со стратегическими программами

• Связать часть компенсационного пакета сотрудников к результатам ССП

• Развернуть ССП до уровня рабочих групп и индивидуальных показателей

Дата публикации: 02.04.2004

Источник