KPI: за и против

Суть технологии

В последнее время концепция KPI (Key Performance Indicators), или по-русски - КПЭ (ключевые показатели эффективности), стала чрезвычайно популярной не только за рубежом, но и в нашей стране. Объявления о вакансиях в HR-сфере пестрят требованиями о наличии опыта внедрения системы KPI. Одни руководители видят в ней универсальное средство решения управленческих и мотивационных проблем, другие просто следуют моде. Причем далеко не все осознают, зачем нужен данный инструмент и нужен ли он вообще. Чтобы это понять, рассмотрим сущность концепции KPI и приведем аргументы «за» и «против» ее внедрения в компании.

Теория KPI предполагает создание системы ключевых показателей, отражающих влияние действий каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Термин «ключевые» подразумевает, что из всех KPI, характеризующих работу человека, выбираются именно те, которые в наибольшей степени связаны с долгосрочными целями организации. При этом устанавливаются сроки достижения показателей (как правило, год), определяются необходимые для этого мероприятия. Обычно хватает семи-девяти KPI:

Таким образом, система KPI представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации.

«Плюсы» внедрения KPI

Рассмотрим основные преимущества, которые дает компании успешное внедрение технологии KPI:

1. Наличие прозрачной системы оценки работы предприятия. Она состоит из показателей и их целевых значений, установленных для каждого сотрудника, списка мероприятий для достижения планового уровня KPI с указанием сроков их выполнения, расшифровки методики расчета по показателям, перечня лиц, которые будут проводить оценку. Такая система позволяет руководству отслеживать в динамике эффективность деятельности каждого подразделения и сотрудника, прогнозировать результаты работы компании за год.

2. Возможность корректировки действий сотрудников в течение года в случае, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней. Например, по данным отчетов за первое полугодие начальник отдела продаж видит, что, если рост продаж будет происходить теми же темпами, что и ранее, его отделу не удастся выполнить план по выручке за год. Он организует встречу со своими подчиненными и обсуждает с ними проблему и пути ее решения. В результате коллективного анализа определяются мероприятия, которые позволят улучшить ситуацию с продажами и выйти на целевой уровень показателя к концу года.

3. Объективность оценки работы сотрудников. Основное условие ее достижения - соблюдение правила SMART при установлении показателей. Они должны быть: конкретными (S), измеримыми (M), достижимыми (A), ориентированными на результат (R), ограниченными во времени (T). Конечно, в случае оценки деятельности работников вспомогательных подразделений, а также представителей творческих профессий не всегда удается установить количественные показатели. В таком случае применимы качественные. Однако при этом должна существовать возможность определения объективных критериев их оценки. Например, в работе бухгалтера по отгрузке важным показателем служит качество заполнения документов по отгрузке товара, а наиболее точный критерий оценки такого KPI - процент ошибочно заполненных документов. Он рассчитывается исходя из числа возвращенных клиентом документов и жалоб, поступающих в отдел отгрузки. Конечно, в данном случае невозможно добиться абсолютной точности показателя, однако даже его приблизительное значение даст представление о качестве работы сотрудника.

4. Создание системы обратной связи, позволяющей специалисту оперативно получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев, а не общего впечатления, сложившегося у начальника. К сожалению, пока большинство российских руководителей не готовы предоставлять подчиненным эффективную обратную связь. Они предпочитают отдавать эту обязанность на откуп кадровикам. Подобное неграмотное делегирование полномочий приводит к тому, что сотрудник обращается в HR-под-разделение с просьбой объяснить: почему его работа оценена именно таким образом? Но менеджер по персоналу не может этого сделать, поскольку не является экспертом в конкретной функциональной области. HR-специалисту остается только обратиться за разъяснениями к руководителю сотрудника. В результате возникает эффект «испорченного телефона», неудовлетворенность людей нарастает, а значимость самой системы KPI снижается.

5. Увязка оценки деятельности работников и их вознаграждения со стратегией компании. Это позволяет создать синергетический эффект от действий всех сотрудников и перевести стратегию организации в оперативный план работы персонала. Ведь тогда у каждого человека появляется своя «маршрутная карта», показывающая путь к общей цели, поставленной перед компанией ее акционерами.

6. Соотнесение результатов деятельности работников с уровнем их вознаграждения. Система премирования на основе KPI увязывает эффективность труда специалиста с его компенсационным пакетом. Это способствует мотивации персонала к повышению производительности и достижению стратегических целей компании, а также позволяет обосновать размер премии. Так, каждому проценту выполнения показателя соответствует определенный процент переменного вознаграждения, поэтому сотрудник всегда может определить размер своей премии в зависимости от степени достижения установленных для него KPI.

Плановый уровень бонуса определяется, как правило, в виде процента от оклада работника. Конкретный процент зависит от уровня должности и профиля деятельности сотрудника. Например, максимальный бонус за достижение верхней границы показателя -120 или 150% от планового уровня, который принимается за 100%. А пороговому значению показателя соответствует бонус в размере 80 или 90% от плана. В таблице 1 представлен пример KPI для директора по персоналу производственной компании, а в таблице 2 - шкалы для начисления бонуса.

«Минусы» внедрения KPI

К недостаткам системы KPI можно отнести:

1. Возможность манипулировать результатами оценки, что приводит к ее необъективности. В частности, немаловажную роль в процессе оценки играет методика расчета показателей. Один и тот же KPI может иметь несколько вариантов вычисления, либо это может делаться на основе данных, предоставленных разными подразделениями и не всегда совпадающих, что приводит к неодинаковым результатам при расчете показателя и вызывает конфликты между отделами. Например, при вычислении одного из самых популярных финансовых показателей - EBITDA, который устанавливается, как правило, для руководителей высшего звена, могут использоваться разные составляющие для определения прибыли либо производиться корректировки, влекущие отклонения от классической формулы расчета. Однако с этим недостатком нужно бороться. Прежде всего, необходимо уже при установлении KPI согласовать методику их вычисления со всем высшим руководством и финансовой службой компании и закрепить ответственность за расчет каждого показателя за одним из функциональных подразделений или конкретным специалистом. Сделать это можно в карте KPI, где устанавливаются веса и уровни каждого из них, а также сроки выполнения и необходимые для этого мероприятия (табл. 1). Кроме того, значительно помогает в этом процессе информационная система управленческого учета (если она имеется в компании), позволяющая в автоматическом режиме вести расчет KPI.

Необходимо обратить внимание и на то, кто оценивает достижение показателей. Бывает, что основную массу KPI, установленных для сотрудника, оценивает он сам. В таких случаях приходится надеяться лишь на честность и порядочность данного человека. Так, в одной компании из семи показателей работника пять наиболее весомых он оценивал самостоятельно. Причем он занимал одну из высших должностей, и его премия всецело зависела от достижения показателей. В идеале такая оценка должна осуществляться независимым лицом - сотрудником другого отдела, консультантом или несколькими специалистами одновременно (руководителем и коллегами работника). Только в этом случае результаты можно считать объективными. Другой вариант - расчет показателей в автоматизированной системе учета.

Однако даже если в роли оценщика выступает не сам сотрудник, не всегда можно добиться объективности. Для адекватного функционирования системы необходимо, чтобы KPI отражали суть бизнес-процессов и их связь со стратегией организации. Поэтому не только оценщики, но и специалисты, внедряющие концепцию, должны понимать бизнес и стратегию компании, знать основы экономики и управления, а также функции работников.

В случае если внедрением KPI занимаются консультанты, нужно удостовериться, что у них есть опыт работы на аналогичных предприятиях отрасли. Желательно также организовать для них встречи с руководителями направлений, которые смогут подробно осветить вопросы специфики бизнеса.

Если работа по внедрению системы KPI ложится на плечи HR-специалистов, в команду проекта лучше включить тех, кто имеет экономическое или техническое образование, владеет необходимыми прикладными знаниями.

И наконец, в обоих случаях проектная команда должна быть кросс-функциональной, т.е. состоящей из сотрудников разных подразделений компании, способных оказать помощь в работе над конкретным направлением.

Еще одна крайность - ситуация, когда специалист не может повлиять на достижение установленных ему KPI. Это приводит не только к демотивации, но и нивелирует весь смысл системы оценки. Чтобы избежать подобных проблем, следует тщательно подходить к выбору каждого показателя, предварительно оценивать степень контроля работника над их уровнем.

2. Высокая трудо-, ресурсо- и за-тратоемкость процесса внедрения системы. Для успешного внедрения KPI, как отмечалось выше, необходимы квалифицированные специалисты не только в службе персонала, но и в других подразделениях компании, которые смогут установить объективные показатели эффективности. Кроме того, нужно обучать линейных менеджеров навыкам обратной связи, организуя этот процесс силами кадровиков. Прежде всего, обратная связь должна быть регулярной: предоставляться раз в квартал, полугодие или год. Важно, чтобы оценка, данная руководителем, была конкретной и нацеленной на рабочее поведение сотрудника, а не на его личностные качества. Хорошо, если начальник сможет подкрепить каждую оценку подходящим фактом из деятельности подчиненного. И обязательно нужно дать возможность сотруднику высказаться и донести свое мнение. HR-менеджеры, ответственные за проведение процедуры, должны помочь руководителю составить график встреч с сотрудниками и организовать все так, чтобы они проходили с глазу на глаз в рабочее время в приспособленном для этого помещении. Также можно обеспечить руководителя типовым сценарием встречи, списком фраз, которые желательно использовать при оценке.

Для успешного внедрения KPI следует провести внутреннюю PR-кампанию: объяснить сотрудникам предназначение системы, механизм ее работы, преимущества для организации и персонала. Кроме того, нередко нужны специальные тренинги по управлению эффективностью как для кадровиков, внедряющих систему, так и для менеджеров всех уровней. Впоследствии подготовленные руководители и специалисты по персоналу смогут самостоятельно провести обучение рядовых сотрудников компании.

Все это требует не только определенных денежных вложений со стороны работодателя (на тренинги, приглашение консультантов, автоматизацию процесса и т.п.), но и отвлечения людей от их основной работы.

Сам процесс создания и внедрения системы KPI нередко затягивается на несколько месяцев -в зависимости от численности персонала, уровня ведения управленческого учета на предприятии, имеющихся ресурсов. К тому же он цикличен и повторяется каждый год, начинаясь установлением показателей и заканчиваясь их оценкой в конце данного периода с последующей выплатой премии на основе результатов. В связи с этим лучше не заниматься системой KPI вообще, нежели внедрить неудачно и тем самым дискредитировать ее в глазах сотрудников, которые при следующих попытках наладить работу системы будут относиться к технологии с недоверием.

Таким образом, преимущества, которые предприятие получает от использования технологии KPI, «перевешивают» ее недостатки. Особенно если учесть тот факт, что с последними можно бороться. Однако руководителям, планирующим применять у себя в организации показатели эффективности, следует обратить внимание на следующее. Затраты на внедрение технологии окупаются в первую очередь на средних и крупных предприятиях, где необходимо обеспечить прозрачность системы управления. В случае небольших компаний, где начальник может контролировать деятельность сотрудников без дополнительного сложного инструментария, затраты на внедрение могут себя не оправдать либо вообще, либо по крайней мере в первые годы работы системы.

Полина Добриян,
руководитель Управления «Маркетинг и Развитие Бизнеса», компания Coleman Services, Москва

Когда нужна система KPI?

Система KPI используется для оценки трех основных факторов бизнеса:

• успешности компании (в достижении стратегических и оперативных целей);
• управления организацией (процесса трансформации стратегических установок на уровень текущих задач);
• управления персоналом (эффективности работы департаментов компании и сотрудников).

Как правило, акционеры или собственники устанавливают «главные» KPI, которые определяют курс бизнеса на тот или иной промежуток времени. Далее эти показатели детализируют, для каждого подразделения формируют свои наборы KPI, а те, в свою очередь, разбивают на показатели эффективности для отдельных сотрудников.

Предположим, что основной KPI компании - увеличение ее рыночной капитализации. Вопрос, который в данном случае стоит перед менеджерами: что влияет на рост капитализации? Это, разумеется, ее оборот, именно его и надо увеличивать. Причем за счет прироста числа клиентов. Главный «ответчик» за появление новых клиентов в компании - Департамент по маркетингу и развитию бизнеса.

Как показывает опыт, основные критерии эффективности Департамента по маркетингу и развитию бизнеса - маржинальность продаж, рост клиентской базы, выручка от новых клиентов, их удовлетворенность, а также влиятельность и узнаваемость компании на рынке. Эти показатели можно разделить на две категории - легкоизмеримые (финансовые) и трудноизмеримые (нефинансовые). Казалось бы, все просто. Но на практике компании чаще отдают предпочтение легкоизмеримым KPI и закрывают глаза на показатели, которые сложно оценить, что приводит к перекосам в оценке работы сотрудников и снижению мотивации.

Основные правила работы с системой KPI:

1. Показатели должны быть сбалансированными - измеримыми, достижимыми, максимально персонализированными (важно, чтобы чужие действия не влияли на KPI сотрудника), немногочисленными. Необходимо одинаково тщательно измерять все аспекты работы - как финансовые, так и нефинансовые.

2. Один KPI не должен быть поделен между сотрудниками или подразделениями. Например, в некоторых компаниях по подбору персонала работникам отдела продаж и консультантам по подбору персонала ставят один общий KPI - 30 новых закрытых вакансий в месяц. Сотрудник отдела продаж выполняет свою часть работы, «принося» консультанту 100 новых вакансий, 30 из которых можно закрыть. Задача специалиста отдела продаж завершена, но достижение поставленного KPI теперь зависит от консультанта другого подразделения. Да, работа в команде важна, и все сотрудники компании нацелены на «главный» KPI компании - увеличение капитализации бизнеса. Но именно такая постановка KPI приводит к невозможности его анализа и демотивации сотрудников.

3. Показателей не должно быть слишком много: для каждого сотрудника - не более четырех-пяти и для отдела - пять-десять. Сложная система KPI сильно снижает мотивацию персонала.

Источник