+7(495)117-07-76
Оценить эффективность деятельности компании и управлять ею возможно при помощи методологии Enterprise Performance Management (EPM). В бизнес-среде применяются и другие, альтернативные, термины, например Corporate Performance Management и Business Performance Management.
EPM представляет собой целостную концепцию, сочетающую в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.
EPM как интегрированная функция включает в себя набор непрерывных процессов:
Рисунок 1. Методология PwC по управлению эффективностью деятельности компании
EPM — целостная концепция, сочетающая в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.
Система EPM помогает руководству компании оперативно оценивать текущую ситуацию, своевременно и гибко реагировать на изменения.
При этом особое значение приобретает тесная взаимосвязь между всеми процессами EPM, непрерывность и качество реализации каждого из них.
От стратегии к плану
| 80% компаний признают важность и необходимость разработки стратегии; | 80% компаний компаний предоставляют своим сотрудникам точную информацию о стратегии на всех уровнях организации; | 80% компаний считают, компаний считают, что использование ключевых показателей эффективности деятельности на основе разработанной стратегии и важнейших факторов формирования стоимости имеет большое значение при оценке достижимости стратегических целей; |
От стратегии к плану
| 70% компаний оценивают интеграцию процессов стратегического планирования и бюджетирования как полную или почти полную; | 70% компаний при формировании бюджетов и подготовке управленческой отчетности используют принципы, приближенные к МСФО; |
От измерения к прогнозу
| 80% компаний признают важность автоматизации процессов сбора и обработки информации и интеграции ИТ-систем; | 50% компаний за последние два года внедрили изменения, позволяющие повысить достоверность и своевременность информации; |
От оценки результатов к вознаграждению
| 76% компаний используют программы краткосрочного вознаграждения; | 60% компаний проводят ежегодную оценку персонала, основанную на достижении ключевых показателей деятельности. |
Участники исследования представляют собой достаточно разнообразную выборку компаний по отраслям, численности сотрудников и годовой выручке. При этом 3/4 респондентов — руководители высшего уровня.
Наше исследование в области управления эффективностью деятельности среди российских компаний становится все более популярным. Количество участников в текущем году более чем в два раза превышает количество прошлогодних респондентов. 75% ответивших занимают позиции на уровне генеральных и финансовых директоров компаний. Наиболее активными участниками в этом году стали компании сектора финансовых услуг (24% респондентов) и предприятия розничной торговли и производства потребительских товаров (20% респондентов).
Исследование получило максимальный отклик со стороны компаний с численностью персонала от 1000 до 10 000 человек, что указывает на высокую заинтересованность руководителей таких компаний в получении информации о текущем состоянии рынка.
График 1. Должность, занимаемая респондентом в компании
График 2. Распределение участников по численности сотрудников (чел.)
График 3. Распределение участников по отраслям
График 4. Распределение участников по выручке (млн долларов)
Культура стратегического целеполагания и последующего управления по целям в российском бизнесе не только сложилась, но и достаточна окрепла. При этом основная ответственность по управлению эффективностью деятельности, помимо генеральных директоров компаний, лежит на финансовых директорах и на директорах по стратегии, как отмечают 36% и 28% респондентов соответственно. Роль директора по стратегии по сравнению с прошлым годом усилилась, что говорит о возросшем понимании участниками основополагающей роли стратегического планирования в рамках подхода EPM.
График 5. Кто, помимо генерального директора, должен, по Вашему мнению, играть ключевую роль в управлении эффективностью деятельности компании?
Около 80% респондентов признают важность и необходимость разработки стратегии компании. При этом 62% участников используют специализированные инструменты и методы для формализации стратегии (такие как SWOT-анализ, сценарное моделирование), и еще 16% планируют их применить в будущем.
Количество респондентов, отмечающих особую важность четкого информирования персонала о стратегии компании на всех уровнях организации, возросло и составляет 65% против 50% в прошлом году.
График 6. Оцените указанные ниже аспекты управления эффективностью по степени важности
По-прежнему существует потенциал для более последовательного и полного перевода стратегии в плоскость измеримых целей и задач. Так, около 80% респондентов полагают, что использование КПД, разрабатываемых на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, является важным и очень важным для оценки эффективности деятельности, при этом всего 40% компаний используют систему КПД на практике в качестве рабочего инструмента и только 20% имеют полноценные стратегические карты. Этот факт может также указывать на возможную разрозненность и недостаточную системность показателей КПД, что, в свою очередь, может оказывать влияние на качество и полноту оценки достижения поставленных целей. Нельзя не отметить позитивную тенденцию, которая проявляется в том, что более 30% участников планируют внедрение как стратегических карт, так и системы КПД.
График 7. На какой стадии находится внедрение следующих аспектов управления эффективностью в Вашей компании?
Необходимо отметить, что более 50% респондентов считают, что реализация изменений в сложившейся бизнес-среде планируется и осуществляется в полном соответствии со стратегическими целями компании, что свидетельствует о повышении основополагающей роли стратегического планирования в развитии бизнеса.
График 8. Выберите наиболее подходящие ответы для оценки эффективности внедрения изменений/реализации проектов в области управления эффективностью деятельности в Вашей компании
Оценка эффективности информирования сотрудников об изменениях в части реализации проектов по управлению эффективностью деятельности колеблется от низкой (35%) до высокой (29%), что говорит о недостаточном информировании всех уровней организации о принимаемых решениях и планах по их реализации. В то же время изменения не всегда осуществляются с участием руководителей среднего звена (27%), а обучение персонала зачастую проводится несвоевременно (33%).
В целом такое положение может указывать на недостаточно эффективное управление изменениями в компании и, как следствие, на недостаточно активную поддержку изменений со стороны персонала. Компании последовательно реализуют на практике все виды планирования (стратегическое, среднесрочное и операционное).
При этом участики рынка оценивают синхронизацию процессов стратегического планирования и бюджетирования как полную или почти полную (68% респондентов).
График 9. Оцените степень интеграции процессов стратегического планирования и бюджетирования в Вашей компании (%)
Цикл стратегического, среднесрочного и операционного планирования осуществляется преимущественно на ежегодной основе; только планирование ликвидности, как правило, реализуется ежемесячно. Горизонт стратегического планирования, реализуемого большинством компаний, увеличился до трех-пяти лет. Этот факт говорит о том, что компании оценивают внешнюю среду как более прогнозируемую и осознают необходимость заложить параметры своего развития на более долгосрочный период. Увеличение горизонта планирования требует больше времени на проведение работ по планированию: так, среднее время, уделяемое участниками стратегическому планированию, по сравнению с прошлым годом увеличилось и составляет чуть более трех месяцев. Преимущественный горизонт остальных видов планирования остался без изменений: от одного года до трех лет. Время, затрачиваемое на подготовку бюджетов, сократилось до 1,7 месяца.
График 10. Укажите временной горизонт следующих видов планирования
График 11. Среднее время, затрачиваемое на планирование (мес.)*
Время, затрачиваемое на планирование, и количество итераций при планировании в целом удовлетворяют участников опроса.
График 12. Насколько Вы удовлетворены тем, сколько времени тратит Ваша компания на работы по планированию и прогнозированию?
График 13. Насколько Вы удовлетворены количеством итераций в процессе планирования и прогнозирования?
У более 55% респондентов вызывает неудовлетворенность уровень автоматизации и удобство ИТ-инструментов в части всех видов планирования. По сравнению с прошлым годом удовлетворенность ИТ-инструментами снизилась. Более 40% участников выражают недовольство степенью участия организационных единиц в процессах планирования. Этот факт указывает на то, что планирование необходимо организации в целом и не ограничивается требованиями финансовой функции.
График 14. Укажите, насколько Вы удовлетворены существующими процессами планирования и прогнозирования в Вашей компании, оценив каждый из следующих факторов*
Российские компании сделали шаг вперед по обеспечению прозрачности и открытости бизнеса для потенциальных инвесторов, значительно усилив экспертизу в области МСФО. Прямой метод формирования бюджетов и управленческой отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО, применяют 44% респондентов (против 25% в прошлом году), и еще 28% используют в качестве основы РСБУ с последующей трансформацией в МСФО.
График 15. При формировании бюджета и проведения анализа «план-факт» в отношении управленческой отчетности, какой из стандартов используется в качестве основы и планируются ли изменения в подходе в ближайшие годы?
Ключевые показатели деятельности отражают приоритеты, обозначенные руководителями компаний к достижению.
В категории «Финансы» основными являются традиционные показатели выручки и дохода, перечень которых увеличился, но в то же время особое внимание уделяется показателям достоверности/точности и своевременности финансовой информации, что говорит об ужесточении внутренних стандартов подготовки отчетности. В категории «Клиенты» новыми по сравнению с прошлым годом являются показатели диверсификации клиентской базы, что свидетельствует о стемлении компаний к обеспечению устойчивого развития.
Участники рынка впервые по сравнению с прошлыми периодами включили в состав показателей такие КПД, как стоимость, скорость, формализация реализуемых в компан·и процессов, а также производительность труда. Этот факт убедительно свидетельствует о стремлении участников повысить эффективность и результативность внутренних ресурсов.
Таким образом, система ключевых показателей деятельности по сравнению с прошлыми периодами имеет два выраженных акцента: с одной стороны, увеличился перечень финансовых КПД, с другой стороны, стали использоваться показатели внутренней эффективности.
Таблица 1. Укажите по каждой из указанных категорий, какие КПД считаются самыми важными в Вашей компании
| Категория | Тип КПД | Основные КПД |
| Финансы | Количественные | Выручка |
 | | EBITDA |
| | Маржинальный доход |
| | Прибыль |
| | Рентабельность |
| | Доходность по видам деятельности |
| Качественные | Качество отчетности |
| | Соблюдение сроков предоставления данных |
| | Соблюдение сроков выполнения установленных процедур |
| Клиенты | Количественые | Доля рынка |
| | Клиентская база |
| | Портфель заказов |
| | Объем продаж, приходящийся на 1 клиента |
| Качественные | Индекс клиентской удовлетворенности |
| | Диверсификация клиентской базы |
| | Соблюдение сроков выполнения установленных процедур |
| Процессы | Количественные | Стоимость процесса |
| | Скорость процесса |
| | Производственные затраты |
| | Коммерческие затраты |
| | Быстродействие ИТ-системы |
| | Количество сбоев в ИТ-ситеме |
| Качественные | Наличие регламентов |
| | Выполнение регламентов |
| | Внедрение ИТ-систем |
| Персонал | Количественные | Численность персонала |
| | Производительность труда |
| | Операционный доход на 1 сотрудника |
| | Текучесть кадров |
| | Доля заработной платы и вознаграждения в расходах/доходах |
| | Укомплектованность персоналом |
| Качественные | Компетенции сотрудников |
| | Соблюдение сроков подбора персонала |
| | Наличие понимания единой стратегии и своего места в ней |
Подготовка управленческой отчетности в части сбора, расчета, сверки и структурирования данных продолжает быть трудоемкой: компании выделяют на это в среднем 67% времени. На анализ и интерпретацию данных уходит в среднем 29% времени, что выше показателя прошлого года (24%). Несмотря на то что на аналитическую работу уходит большее количество времени, результаты исследования свидетельствуют о сохранении желания респондентов и дальше смещать акценты в сторону аналитичеких заданий и достичь целевого распределения времени по 50% на сбор и обработку информациии на ее анализ и интерпретацию.
График 16. Среднее распределение времени, затрачиваемого на процессы подготовки и анализа управленческой информации*
Еще одним подтверждением факта трудоемкости подготовки управленческой отчетности и намерения сократить трудозатраты является то, что факторы автоматизации процессов сбора и обработки информации и интеграции ИТ-систем оцениваются как важные и очень важные около 80% респондентов, при этом 65% участников выражают неудовлетворенность текущим уровнем автоматизации и интеграцией систем в компании.
График 17. Укажите, насколько, по Вашему мнению, каждый из следующих факторов важен для подготовки управленческих отчетов
График 18. Укажите, насколько Вы удовлетворены текущим положением дел в Вашей компании
Наиболее значимыми факторами, влияющими на подготовку отчетности, с точки зрения большинства респондентов, также являются точность и достоверность информации и своевременность ее предоставления (80% и 84% респондентов соответственно). Признавая важность этих факторов, компании прилагают усилия и реализуют мероприятия по обеспечению достоверности (51% участников) и своевременности информации (51% участников). Однако степень удовлетворенности текущим положением дел в компании в сравнении с прошлым годом пока не повысилась.
График 19. Реализованы ли за последние 2 года какие-либо изменения в Вашей компании в отношении факторов, препятствующих эффективному принятию решений?
Среди мероприятий, реализованных участниками за последние 2 года и направленных на повышение эффективности принятия решений, самыми актуальными являются организационная реструктуризация и упрощение системы управления, оптимизация процессов и внедрение регламентов деятельности.
Таким образом, компании сделали шаг вперед к открытости и управляемости, обеспечивая подготовку бюджетов и отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО (более 70%), реализуя мероприятия по обеспечению достоверности и своевременности предоставления управленческой информации (более 50%) и уделяя больше времени аналитике данных.
Программы мотивации являются одним из ключевых инструментов реализации стратегических целей. Однако, как и в прошлом году, участники исследования очень неохотно отвечают на вопросы, связанные с вознаграждением. Этот факт может объясняться непрозрачностью системы мотивации или недостаточно точным знанием системы вознаграждения в организации. Подавляющее большинство компаний (76%) используют годовые премиальные выплаты и отмечают их самое большое стимулирующее влияние из всех видов вознаграждения. Но по сравнению с прошлым годом количество респондентов, разделяющих это мнение, уменьшилось (90% респондентов в прошлом году). Популярность отложенного бонуса и долгосрочных премиальных выплат по сравнению с прошлым годом увеличилась (их используют 36% и 35% респондентов соответственно). Эти факты говорят о наметившемся сдвиге в сторону программ долгосрочного стимулирования.
График 20. Какие из систем мотивации использует / планирует использовать Ваша компания?
Несмотря на то что программы долгосрочного стимулирования используются всего 1/3 компаний, около 70% из них отмечают значительное или очень значительное влияние данных программ на результативность деятельности.
Нематериальное вознаграждение, т.е. признание успешной работы сотрудника руководством, используют 38% участников, что меньше, чем в прошлом году (45%).
С одной стороны, нематериальное вознаграждение слабо влияет на результативность деятельности компании в целом (очень низкое и низкое влияние отметили 55% респондентов).
С другой стороны, 45% участников исследования, работающих в компаниях, где признание успеха активно используется руководством в качестве бонуса, оценивают степень влияния нематериального вознаграждения как сильную. Это означает, что нематериальное вознаграждение важно, и российские сотрудники испытывают потребность в регулярной положительной оценке своего труда со стороны непосредственного руководителя, особенно в условиях, когда ежегодная оценка персонала полностью или частично базируется на персональной субъективной оценке работника непосредственным руководителем (38% респондентов), что случается довольно часто.
График 21. Каково влияние данных систем мотивации на результативность деятельности компании*
График 22. Укажите, какую из следующих систем ежегодной оценки персонала использует / планирует использовать Ваша компания
Большинство компаний проводят ежегодную оценку персонала, основанную на достижении ключевых показателей деятельности (60% респондентов), при этом более 80% респондентов признают сильное и очень сильное влияние системы оценки, основанной на КПД. Таким образом, в рамках подхода EPM последовательная трансляция стратегии в измеримые цели и задачи посредством определения ключевых факторов формирования стоимости, реализации стратегических карт и системы КПД, имеет особую важность.
График 23. Укажите, в какой мере перечисленные ниже системы ежегодной оценки персонала влияют на результативность деятельности компании*
ИТ-инструменты и технологии являются значимым инструментом поддержки для всех процессов системы EPM.
По-прежнему наиболее широко применяется MS Excel. Электронные таблицы достаточно часто используются в качестве основного или вспомогательного инструмента во всех перечисленных областях управления эффективностью деятельности. Из специализированных ИТ-инструментов наиболее часто используются 1С, особенно в части задач финансовой и управленческой отчетности, планирования / бюджетирования, и SAP в части реализации системы ключевых показателей деятельности.
В части задач по подготовке финансовой отчетности/ консолидации, управленческой отчетности, планирования/ бюджетирования и поддержки системы КПД применение специализированных ИТ- инструментов (от 38 до 42% респондентов) преобладает над использованием MS Excel (от 5% до 16% респондентов). По сравнению с прошлым годом для поддержки системы КПД соотношение уровня использования MS Excel и специализированных ИТ-инструментов значительно изменилось в сторону последних. По другим задачам существенных колебаний в соотношении инструментов не наблюдается.
Следует отметить, что вопросы об инструментах в области финансового менеджемента, которые планируется внедрить в ближайшие 2 года, вызывают наибольшие проблемы у более чем 70% респондентов. Ответившие на этот вопрос (менее 30% участников) в преобладающем количестве случаев (более 10%) указывают, что внедрение ИТ-инструментов не планируется.
Среди предполагаемых к внедрению инструментов наиболее часто упоминаются 1C, SAP, Navision.
График 24. Укажите, какие ИТ-инструменты / технологии Вы используете
Все трудности, связанные с внедрением информационных технологий, признаны значимыми и очень значимыми более чем половиной респондентов. В качестве наиболее важного фактора участники отмечают удержание затрат в рамках бюджета проекта по внедрению ИТ-систем (58% опрошенных), необходимость адаптации процессов и возможность настройки методологических требований в ИТ-системе в полном объеме (56% и 55% опрошенных соответственно).
Внедрение и применение интегрированных ИТ-решений может способствовать совершенствованию процессов планирования и подготовки управленческой отчетности, снижению времени и трудоемкости их реализации.
График 25. Насколько серьезным препятствием для успешного внедрения нового программного обеспечения в Вашей компании является каждый из нижеперечисленных факторов?
