Построение системы мотивации в производственной компании
Когда была поставлена задача построить систему мотивации для крупной производственной компании, в первую очередь, нужно было понять, какая система будет работать наиболее эффективно. Сразу хочется отметить, что в тот момент в компании не было никакой системы мотивации, связь между бизнес-процессами была не отлажена, сами бизнес-процессы не описаны. Проведя первичный анализ, стало ясно, что вначале необходимо: во-первых, по возможности полно регламентировать и описать существующие бизнес-процессы и связь между ними, во-вторых, провести внутреннюю PR-компанию, соответствующее обучение руководителей подразделений, в-третьих, провести автоматизацию бизнес-процессов и модернизацию существующих средств автоматизации. После анализа было принято решение построить комплексную систему материальной мотивации:
1. До уровня бизнес-процессов – на основе KPI's;
2. Систематизацию и классификацию должностей – на основе грейдирования;
3. Индивидуальную мотивацию, на основе индивидуальных планов, привязанных к общей иерархии целей организации (была создана корпоративная система планирования) и составляемых руководителями подразделений для своих сотрудников. В данной статье я подробно остановлюсь на системе ключевых показателей эффективности (KPI's), в частности на этапах ее разработки и особенностях разработки ключевых показателей эффективности для службы персонала.
Попутно с регламентацией и описанием бизнес-процессов проводилась подготовка к сертификации по СМК (системе менеджмента качества). Соответственно, все процессы описывались согласно стандартам.
Было выделено 4 основных процесса, по которым впоследствии были определены KPI’s. Это: «Производство», «Закупки», «Продажи», «Обеспечение персоналом».
Подготовительный процесс был начат с внедрения управления по целям и задачам. Был разработан, так называемый, «Структурный подход к выполнению задач», подготавливающий сотрудников к работе с использованием автоматизированных средств. Посредством анализа существующей системы и рынка существующих автоматизированных средств были выбраны средства автоматизации бизнес-процессов и управления проектами на базе MS SharePoint и MS Project Server.
Параллельно была проведена масштабная PR-акция внутри компании по транслированию необходимости, значения и ожидаемых результатов внедрения системы. Были изданы регламентирующие, распорядительные и проектные документы, проведена разъяснительная работа с личным составом и обучение сотрудников работе с бизнес-процессами с помощью автоматизированных средств. А также были привлечены консалтинговые компании для проведения разъяснительных семинаров для топ-менеджеров. Над работой в данном проекте непосредственно было занято порядка 40 человек, включая руководителей подразделений – владельцев процессов, участвовавших в описании этих процессов и определения репперных точек результативности процессов – непосредственно KPI’s.
Далее остановлюсь подробнее непосредственно на разработке KPI’s и методике их расчета для бизнес-процесса обеспечения персоналом, владельцем которого я являлась.
Бизнес-процесс описывался в простейшем MS Word, с применением MS Visio для создания блок-схем. Изначально была создана блок-схема всего процесса, со входом и выходом. Целью данного бизнес-процесса является обеспечение персоналом компании. Критерии достижения данной цели: 1. Соответствие компетентности сотрудников компании должностным инструкциям; 2. Укомплектованность штатного расписания. Объектом входа данного бизнес-процесса является вакантная должность в штатном расписании компании. Объектом выхода – укомплектованная должность в штатном расписании. Далее были определены требования к ресурсам, состав и источники управляющего воздействия, границы процесса, владелец процесса, точки измерения хода процесса (KPI), оценка результативности процесса, оценка зрелости процесса, а также взаимосвязи и взаимодействие с другими бизнес-процессами компании.
Бизнес-процесс обеспечения персоналом включает в себя следующие процедуры:
Подбор руководителя топ-уровня
Подбор руководителя среднего звена
Подбор офисного сотрудника и инженерно-технического работника
Подбор рабочего персонала
Прохождение адаптационного периода руководителя топ-уровня
Прохождение адаптационного периода руководителя среднего звена, офисных сотрудников и инженерно-технических работников
Наставничество и аттестация рабочего персонала
Обязательное обучение
Инициированное обучение
Оценка персонала
Увольнение персонала
Введение новых вакансий
За каждую процедуру и за каждое действие внутри этой процедуры назначены ответственные сотрудники. Ответственность прописана в цепочке – «Ответственный-Соисполнитель-Информируемый». При этом информируемым может быть сотрудник компании, являющийся участником другого, сопряженного с процессом обеспечения персоналом, бизнес-процесса. Результаты каждого действия также определены и прописаны.
Рассмотрим подробнее интересующие нас KPI’s и методику определения результативности процесса и зрелости процесса, являющиеся основой для оценки эффективности бизнес-процесса, а, следовательно, работы его владельца и сотрудников подразделения, к которому относится данный бизнес-процесс.
Итак, KPI’s процесса обеспечения персоналом были определены следующие:
Длительность подбора руководителей топ-уровня
Длительность подбора руководителей среднего звена
Длительность подбора офисных сотрудников и ИТР
Длительность подбора рабочего персонала
Прохождение испытательного срока (процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок)
Оценка персонала (процент сотрудников, соответствующих занимаемой должности)
Текучесть кадров
По каждому показателю были определены: измеряемые характеристики, вес показателя, периодичность измерения, методы измерения и приемлемые значения (нормативы, определенные на основании целей и особенностей функционирования компании).
Оценка хода процесса определялась путем сложения показателей, с учетом их веса, в процентном исчислении.
Оценка результативности процесса осуществлялась путем сложения показателей результативности по всем подразделениям компании и отношением этого числа к числу подразделений. Критериями результативности являлась укомплектованность подразделений в пределах от 80 % и выше, оценка результативности осуществлялась в соответствии со специальной шкалой. На основании шкалы оценки результативности можно было планировать улучшение результативности процесса на следующий отчетный период.
На Рис.1 представлена шкала оценки результативности.
Шкала оценки результативности
|
Уровень результативности
|
Оценка результативности
|
Планирование улучшения результативности процесса
|
|
100%
| Отлично | Поддерживать укомплектованность |
|
99% - 90%
| Хорошо | Улучшить на 2% в месяц |
|
89% - 80%
| Удовлетворительно | Улучшить на 4% в месяц |
| 79% - 0% | Неудовлетворительно | Достигнуть 80% за месяц |
Рис.1.
Далее были определены методы оценки зрелости процесса, т.е., планирования необходимых улучшений. Оценка зрелости процесса осуществлялась ежемесячно по сводному показателю оценок результативности процесса и хода процесса, по точкам измерения (KPI).
Методика определения зрелости процесса представлена на Рис.2.
|
Оценка зрелости
|
Метод оценки зрелости
|
| Оценка результативности процесса | Сравнение фактических результатов с утвержденными нормативами (%) |
| Оценка хода процесса |
| Зр.= |
Рез.+Ход
|  |
|
2
| |
где: Зр. – оценка зрелости процесса, %; Рез. – оценка результативности процесса, Ход – оценка хода процесса.
Рис.2.
Оценка зрелости процесса производится по шкале, изложенной в таблице (Рис.3)
Шкала оценки и планирование улучшения зрелости процесса
|
Уровень зрелости
|
Оценка зрелости
|
Планирование улучшения зрелости процесса
|
|
100% - 81%
| Отлично | Прирост 1 % за месяц |
|
80% - 61%
| Хорошо | Прирост 5 % за месяц |
|
60% - 41%
| Удовлетворительно | Прирост 10 % за месяц |
|
40% - 0%
| Неудовлетворительно | Прирост 20 % за месяц |
Рис.3.
Далее мы разрабатываем систему премирования подразделений, в зависимости от показателей зрелости процесса, которые мы рассчитываем на основе KPI’s процесса.
Таким образом мы описываем и определяем KPI’s для каждого бизнес-процесса, существующего в компании.
В заключение хочется добавить, что основные трудности при внедрении системы мотивации по KPI заключались в полном отсутствии в начале работы регламентов бизнес-процессов и автоматизированных средств управления ими, сопротивлении персонала всему новому и незнакомому, воспринимаемому обычно негативно, не всегда ясное понимание ситуации владельцев бизнес-процессов при определении репперных точек. Все это значительно увеличивает временные, материальные и человеческие ресурсы, затрачиваемые на внедрение системы.
Не смотря на все это, скажу, что эффективность внедрения системы велика, так как позволяет сотрудникам работать на достижение конкретных результатов, система понятна, прозрачна и весьма работоспособна. Изначально, имея желание внедрения в компании системы KPI, следует провести тщательный анализ, а также прогноз последствий внедрения, и быть готовым к долгой, кропотливой, трудоемкой, масштабной, но очень благодарной работе.
Екатерина Бойцова
