+7(495)117-07-76
Данная статья поможет директорам компании ответить на вопрос, сколько же стоит эффективность адаптации новых сотрудников. Поможет определить правильное соотношение затрат и адаптации. Приводится классификация текучести персонала, а так же выявляется закономерность: процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и особых категорий работников (продавцы, кассиры, рабочие).
К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:
* Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).
Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
В приложении приведен пример расчета стоимости процесса адаптации одного руководителя младшего уровня управления с использованием методики функционально-стоимостного анализа.
* Стоимость подготовки наставника (по профессиям).
Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.
* Процент должностей, охваченных системой адаптации.
Конечно, в идеале данный процент должен равняться 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
* Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).
Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.
* Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.
Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.
Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.
Текучесть персонала
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:
Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%
Где:
Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:
Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%
Где:
Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:
Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100%
Где:
Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:
Кпост. = ( Ссписочн.числ. - Чувол. ) / Чср.спис. х 100%
Где:
Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений.
Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.
Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах:
1) По подразделениям
Чтобы попытаться найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники.
Пример. Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов невысокой заработной платой сотрудников. Перед тем, как пересматривать объем выплат, менеджер по персоналу решил проанализировать, отличается ли этот процент от среднего по сети. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, которая стандарта для всех магазинов, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, что, в свою очередь, является следствием неразвитых у самого директора навыков проведения собеседований.
2) По сроку работы в компании
Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
o Полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалом или крупных супермаркетов,
o Год – для большинства компаний,
o Три года – для компаний, вхождение в которые требует значительное время, например, для конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
Этот показатель - процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы - может являться индикатором системы адаптации по той причине, что не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: давали компании еще один шанс или же просто не хотели «портить» свою трудовую книжку.
3) По основаниям увольнения
В данном случае речь идет о реальной причине того, почему сотрудник покинул компанию. Каждый менеджер по персоналу может рассказывать истории из своего опыта, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.
Для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе №7».
Пример. Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы понять, действительно ли указанные руководителями причины являются истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.
Пример вопросов увольняемым сотрудникам:
o Когда вы только вышли на работу, кто вам разъяснял обязанности, правила, особенности работы?
o Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
o Вам кто-то помогал в работе, если что-то не получалось? Кто (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
o Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (с руководителем, с коллегами)? Как решались проблемы?
o Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
o Какие причины вашего увольнения?
o Могли бы порекомендовать вашим знакомым работать в данном подразделении? А вообще в нашей компании?
Главный вопрос в определении эффективности адаптации новых сотрудников: «Сколько она должна стоить?» Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.
Исследование, проведенное Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.
Американские и европейские HR директора имеют возможность сравнивать затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать ее эффективность благодаря ежегодным исследованиям, выпускаемым ведущими консалтинговыми компаниями. В России такие исследования уже проводятся. Ежегодное исследование компании Axes Management «HR benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR–службы», выдержки из которого приведены в данной книге, включает статистику по показателям HR-эффективности за 2006-2008 годы, собранную в ходе опроса служб персонала отечественных и западных компаний, работающих в России.
