• Главная
•  > 
• Публикации: KPI, MBO, BSC

Автор статьи, Баюров Игорь сообщает об искажениях, которые возникают при создании своей собственной Сбалансированной системы показателей. Искажения, при которых менеджмент организации страдает от потери системности и сбалансированности, что приводит к нарушению существующих бизнес-процессов. Особое внимание уделено трем золотым правилам, которым нужно придерживаться.

Концепция авторов BSC в сути своей идеи достаточно проста: реализация стратегического замысла организации через управление оперативно-тактическими результатами в разрезе ключевых аспектов деятельности. Именно эта простота и содержит ловушку. Прочитав первоисточник и другую литературу, менеджмент организации смело берется за проектирование собственной Сбалансированной системы показателей. В итоге, зачастую, ни системности, ни сбалансированности там не обнаружить.

Наиболее часто встречающиеся искажения идеи ССП:

1. Вместо карты ССП — карта стоимостей. Некое «инновационное» дублирование существующих систем планирования, учета и контроля. Выхолащивается собственно суть BSC, а именно, что через изменение способов мышления и действий персонала в текущем периоде организация обретает способность управлять своим будущим, в том числе, финансовым, результатом.
2. Механистический подход к проектированию карты ССП: что вызывает ассоциации с финансово-экономическим аспектом деятельности — в финансовую перспективу карты; где повстречались слова — рынок, клиенты, маркетинг, продажи — помещаем в клиентскую составляющую. Между тем, финансово-экономические показатели могут появиться в любой перспективе. Важна их доля, которая в «хорошей» карте не превышает 30–40%. Клиентская перспектива отражает реакцию рынка на нашу деятельность, а саму деятельность организации характеризуют цели и показатели перспективы внутренних процессов.
3. Стремление использовать Сбалансированную систему показателей для управления регулярной деятельностью, этакую систему тотального контроллинга процессов. Следует помнить, что ССП в первую очередь — инструмент стратегического управления. А если появилось намерение соединить стратегию с полным функциональным потоком организации, то именно стратегия и становится задающей системой для всего потока процессов, а ССП стратегическая может быть продлена в карту показателей процессного контроля.

Советы начинающим

Чтобы получить реально работающую карту ССП, необходимо постичь ее истинную суть. Стандартная нарезка перспектив, предложенная авторами идеи, даже с оговоркой, что это не догма, всего лишь частный случай. А в общем случае в верхней перспективе всегда некий стратегический Результат. Для бизнес-организации он зачастую — финансовый, и это логично. Но не обязательно. Есть социальная ответственность бизнеса, есть экология, есть много еще чего в этой жизни, что может стать отражением высшего смысла. Но, логичнее, для бизнеса: результат — это деньги.

А за счет чего организация, будучи открытой системой, может получить Результат, превышающий ее потенциал плавного экстенсивного роста? Во внешней среде, надсистеме. Для этого необходимо обеспечить удовлетворенность Внешнего Ресурса (рынок/клиенты), ключевых игроков окружения, которые обменяют свои ресурсы на продукт нашей деятельности.

Для этого необходимо так наилучшим образом настроить свою Внутреннюю Деятельность (процессы), чтобы созданная организацией ценность максимально удовлетворяла ресурс внешний.

Соответственно, организации необходим такой Внутренний Ресурс: персонал, системы его планирования, обучения, развития, мотивации, такая инфраструктура, которые позволят реализовать внутреннюю деятельность максимально эффективным образом.

Опираясь на такую логику, спроектированная ССП способна обеспечить реализацию стратегии. Через управление ментальными моделями персонала организация настраивает свою деятельность на максимальное удовлетворение ожиданий ключевого окружения, которое даст нам ресурсы, обеспечивающие запланированный результат.

Очередная ловушка проектировщиков ССП — стремление взять «лучший», успешный, но, увы, чужой, опыт. Чужая карта, чужие показатели в вашей организации не будут работать. ССП — это концентрация вашего конкурентного преимущества, вашей бизнес-сущности.

Не следует забывать еще три важных правила.

ССП — внутренний инструмент. «Нет самообману» — ключевой лозунг ССП. Контроль не для оценок и «раздачи слонов». Контроль для управления. Искажение информации, подведение ответа под задачу, очковтирательство — вот что делает ССП громоздким неудобством в текущей рутине. ССП — это инструмент стратегического управления через контуры оперативного и тактического контроля процессов. Обмануть можно только самих себя.

Еще один лозунг ССП — «фокусировка». Стремление извлечь синергию из совокупного влияния множества факторов часто приводит к системным противоречиям. Необходима концентрация на ключевом стратегическом приоритете. Остальные факторы успеха рассматриваются как дополнительные, оцениваемые не с точки зрения случайного усиления одного другим, а, в первую очередь, с точки зрения отсутствия системных противоречий. Иначе по двум железнодорожным колеям в один пункт назначения попасть одновременно становится затруднительным.

И, наконец, грех не вспомнить мудрого Дж. Траута с его призывом «Сила простоты». Не мудрствуйте лукаво! Минимальный набор максимально информативных показателей, сведенных в логику причинно-следственных связей — вот хорошая карта ССП.

Дата публикации: 26.11.2007

Источник