Как вовлеченность сотрудников влияет на Ваш бизнес

Анализ экономической эффективности от внедрения систем управления персоналом. 
Часть 3. Вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала

В 2012 году Gallup провел восьмой мета-анализ Q12 используя 263 исследования по 192 организациям в 49 отраслях промышленности и 34 странах. В рамках каждого исследования, исследователи Gallup статистически рассчитали бизнес-взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями. Исследователи изучили работу  49 928 бизнес-подразделений, в том числе почти 1,4 миллиона человек. Это восьмая итерация мета-анализа еще раз подтвердила устоявшуюся связь между вовлеченностью сотрудников и девятью результатами деятельности компаний:

Медианные различия между показателями компаний с высокой и низкой вовлеченностью персонала составили:

Лояльность клиентов – 10%

Рентабельность –22%

Производительность – 21 %

Оборот – 25% для компаний с высокой оборачиваемостью

Оборот – 65% для компаний с низкой оборачиваемостью

Наличие краж и хищений – 48%

Потери (усушка)– 28%

Уровень безопасности клиентов – 41%

Прогулы – 37%

Уровень дефектов и брака - 41%

Gallup, Inc. State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide 2012





Вовлеченность в ритейле

Результаты исследования для крупной розничной сети США показывают, что уровень вовлеченности персонала влияет на финансовые показатели

- в магазинах с высоким уровнем вовлеченности объем продаж превышал средний показатель на 4,56%, в магазинах с низким уровнем вовлеченности объем продаж был на 0,86% ниже среднего показателя

- магазины с высоким уровнем вовлеченности показали прибыльность на 14% выше плановых показателей, магазины с низким уровнем вовлеченности – ниже на 30%

- каждый из магазинов с высоким уровнем вовлеченности сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазин с низким уровнем вовлеченности. За год магазинами с высоким уровнем вовлеченности было сохранено более 1000 сотрудников, что привело к прямому снижению издержек на 27 миллионов долларов

                 

Gallup Institute, 300 магазинов, 27800 респондентов



Вовлеченность повышает посещаемость сотрудников

В среднем, вовлеченные сотрудники пропускают 3 рабочих дня в году относительно 6 рабочих дней, которые пропускают сотрудники с низким уровнем вовлеченности

Flade, 2006



Сотрудники с более высоким уровнем вовлеченности взяли на 4 дня меньше отпуска по болезни, чем те, кто не был активно вовлечен, это можно приравнять к экономии £4500 на сотрудника в год

Gallup reported in People Management, 2004

 

Анализ данных производственных компаний из списка Fortune 100 показал, что прогулы в компаниях с низкой степенью вовлеченности персонала составляют среднем 8%, по сравнению с 4% в компаниях с высоким уровнем вовлеченности персонала

DDI, 2005



Вовлеченность стимулирует удержание сотрудников

Сотрудники с низким уровнем вовлеченности (48%) имеют в 10 раз больше шансов покинуть свою организацию в течение года, чем их более вовлеченные коллеги (4%)

Flade, 2003



Средняя разница 4% в текучести кадров между организациями с высоким и низким уровнем вовлеченности персонала  равняется экономии 120 000 долларов в год

Harter, Schmidt & Keyes, 2003; Harter, Schmidt & Hayes, 2002



Наиболее вовлеченные сотрудники имеют до 87% меньше шансов покинуть свою организацию

Corporate Leadership Council, 2004

 

Наемные сотрудники имеют на 33% меньше шансов покинуть организацию в течение следующего года: 55% сотрудников с низким уровнем вовлеченности, скорее всего, уйдут, относительно 22% для сотрудников с высоким уровнем вовлеченности

DDI, c.2005b



Увеличение вовлеченности на 10% может снизить вероятность увольнения сотрудников на 9%

Corporate Leadership Council, 2004

 

В компаниях из списка Fortune 100 текучка персонала в компаниях с низким уровнем вовлеченности в среднем составляет 14,5%, относительно 4,5% в компаниях с высоким уровнем вовлеченности

DDI, c.2005a



59% сотрудников с высокой вовлеченностью планируют остаться с текущим работодателем, относительно 24% для сотрудников с низким уровнем вовлеченности

 Towers Perrin, Global Workforce Study (Europe) 2006



Вовлеченность стимулирует усилия и производительность сотрудников 

Сотрудники, которые вовлечены на 20% больше, прилагают 57% усилий

Corporate Leadership Council, 2004

 

Увеличение вовлеченности на 10% может привести к увеличению усилий работника на 6% и производительности работника на 2%

Corporate Leadership Council, 2004

 

В сервисных организациях 99% сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в среднем достигают 99% своих целей продаж

DDI, c.2005a



Вовлеченность стимулирует качество

В компаниях из списка Fortune 100 количество ошибок качества составило 5 658 для компаний с низким уровнем вовлеченности персонала относительно 52 для компаний с высоким уровнем вовлеченности

DDI, c.2005a



Вовлеченность стимулирует увеличение продаж 

Подразделения с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют в среднем от 80 000 до 120 000 долларов более высокого дохода от продаж в месяц, что является существенным для увеличения годового дохода большинства организаций

 

Harter et al., 2003; Harter et al., 2002



Профессионалы в пяти самых занятых офисах оказания услуг создают на 43% больше дохода за консультацию

HayGroup, 2001



Повышение на один пункт уровня вовлеченности сотрудников может привести к ежемесячному увеличению уровня продаж на £200000

 

Barber, Hayday, & Bevan, 1999



Вовлеченность стимулирует доход и оборот

Компании с высокой удовлетворенностью сотрудников повысили средний рост чистой прибыли в своей отрасли за 12 месяцев на 6%, в то время  как компании с низким уровнем удовлетворенности отставали на 9%

 

ISR reported in People Management, 2005

 

Компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников достигли улучшения на 19,2% операционного дохода и улучшения на 13,2% чистой прибыли, в то время как в компаниях с низким уровнем вовлеченности те же показатели уменьшились на 32,7% и 3,8% соответственно

 

ISR, 2006



Значительное увеличение уровня вовлеченности персонала для типичной компании из списка S&P 500 приводит к увеличению дохода на 95 миллионов долларов

 

Watson Wyatt 2006/2007 WorkUSA Survey reported in Watson Wyatt, 2007



Вовлеченность стимулирует прибыль

Компании с уровнем вовлеченности сотрудников выше среднего в отрасли имеют по сравнению с другими сопоставимыми компаниями на 17% больше операционной прибыли

Towers Perrin European Talent Survey detailed in Towers Perrin, 2005b and reported in Personnel Today, 2004



Подразделения компаний с наиболее высоким уровнем вовлеченности персонала имеют в среднем от 1% до 4% более высокой доходности, что можно приравнять к успеху или неудаче для большинства предприятий

Harter et al., 2003; Harter et al., 2002



Увеличение уровня вовлеченности на 5% приводит к увеличению операционной рентабельности на 0,7%

Towers Perrin, 2005b



В компаниях с уровнем вовлеченности «выше среднего» наблюдается рост прибыли на 2,06% и операционный рост рентабельности на 3,74% в течение 36-месячного периода. Для сравнения в компаниях с низким уровнем вовлеченности наблюдается падение прибыли на 1,38% и падение показателей операционной рентабельности на 2,01% за тот же период

ISR, 2004 reported in Personnel Today, 2005a and HRLook, 2005



Вовлеченность стимулирует удовлетворенность клиентов

Существует разница в удовлетворенности клиентов на 2,9% между компаниями с высоким уровнем вовлеченности персонала и низким уровнем вовлеченности персонала, что может равняться миллионным продажам в год для компании

Harter et al., 2003; Harter et al., 2002



Вовлеченность стимулирует EPS и доходность акций

В компаниях с уровнем вовлеченности персонала от 60% до 70% сотрудников средний общий доход акционеров составил 24,2% в то время как в компаниях с уровнем вовлеченности  персонала от 49% до 60% сотрудников тот же показатель составил 9,1%

 

Hewitt, 2004 reported in DDI, c.2005a

 

Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала достигли 27,8% увеличения прибыли на акцию, в отличие от компаний с низким уровнем вовлеченности персонала в которых наблюдалось 11,2% снижение того же показателя

ISR, 2006



Показатели вовлеченности на 21% выше в компаниях с двузначными показателями роста относительно компаний с однозначными показателями роста

 

Hewitt, 2004 reported in DDI, c.2005