Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

18.04.2014

Неправильно выделены ключевые показатели деятельности

Ошибочное определение KPI в проекте разработки BSC на практике обходится компании наиболее дорого. Так, в одной торгово-производственной компании для подразделения, осуществляющего контроль качества на всех стадиях позаказного производственного процесса (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), был установлен ключевой показатель результативности, равный доле забракованного сырья в готовой продукции. На основании этого показателя осуществлялось премирование сотрудников, то есть чем больше брака было выявлено, тем больше был премиальный фонд подразделения. Это приводило к тому, что компания несла ощутимые потери: стандарты качества трактовались неоправданно жестко, что приводило к сбоям в выполнении заказов клиентов.

Личный опыт
Андрей Гершун
Довольно часто в систему сбалансированных показателей попадают цели, для которых невозможно разработать показатели. Это может привести к остановке процесса внедрения. Например, сложно сформировать показатели для таких целей, как «Активная благотворительная деятельность» или «Поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Зачастую непонимание того, как измерить движение к цели, означает, что мы не знаем способа ее достижения. Можно порекомендовать оставлять такие цели на уровне стратегической карты без разработки показателей. 
Нужно отметить, что нередко для показателей не-формализованы такие характеристики, как должность ответственного за достижение показателя, источники информации и порядок расчета. Подобного рода небрежность порождает проблемы распределения ответственности, а также ошибки в вычислениях. Другая широко распространенная ошибка заключается в том, что выделяется слишком большое количество показателей. Как показывает практика, компании необходимо 15—20 показателей, подразделению — около 7—10, одному сотруднику — не больше 5. Большинство предприятий в первом варианте BSC оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить BSC ее главного преимущества - сбалансированности. Надо помнить, что показателей в каждой перспективе (люди, клиенты, финансы, бизнес-процессы) должно быть примерно равное количество. После разработки стратегических карт следует еще раз критически переосмыслить каждый показатель и проанализировать их на соответствие стратегическим целям компании.

Источник: http://balanced-scorecard.ru/taxonomy/term/4


Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!