Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

04.06.2015

"Сократить" персонал нельзя "оптимизировать". Как компании расставляют приоритеты в кризис.

Особенности оптимизации расходов на персонал в крупном химическом холдинге

Меняется техника, меняются производственные процессы, а структура и смежные службы, управленческая надстройка может стать не соответствующей всей системе. Выводы и переоценки, оптимизацию численности персонала важно проводить нон-стоп.

Сегодня многие компании тихо или громко режут расходы. Какое место в этом своеобразном рейтинге снижения издержек занимает персонал?

 — В целом, анализируя российский опыт, одну из значительных долей в себестоимости продукции составляют затраты на персонал, поскольку помимо фонда оплаты труда туда входят социальные гарантии, отчисления в социальные фонды, обучение, обеспечение персонала спецодеждой, транспортом и т. д. Это достаточно большой пакет. Именно поэтому, когда большинство руководителей в кризисные времена принимают решение о снижении затрат, то, как показывает практика, начинают с персонала. Это самый простой, но не самый эффективный способ оптимизации. 

Как правило, руководители, не анализируя ситуацию, определяют процент персонала, который надо сократить. Эти цифры высчитаны математическим путем. И люди сокращаются независимо от объемов производства, специфики технологических процессов — в принципе, независимо от бизнес-процессов, которые выстроены в компании. Мы начинаем сначала все урезать, затем проходит какой-то период, и мы понимаем, что допустили много ошибок, а поезд уже ушел — люди сокращены. 

Второй момент, на который я хотела бы обратить внимание, это мнимое, некорректное понимание ситуации по сокращению персонала. Вот мы снизили затраты на персонал, и нам кажется, что мы серьезно оптимизировали бюджет. Если просто идет сокращение, без экономического анализа, перестраивания процессов, то в конечном итоге мы не получаем того эффекта, на который рассчитывали: рано или поздно эти затраты точно вырастут по другим статьям. Пример — вывод на аутсорсинг: с одной стороны, снижаются затраты на персонал, но при этом мало кто задумывается, что, уменьшая фонд оплаты, мы переносим затраты на статью «услуги» и платим не меньше, а то и больше денег уже по другой статье. Так что никакой оптимизации процесса не происходит.  

Какую стратегию надо выбирать компании при сокращении персонала? 

— Стоит начинать работать от бизнес-процессов, а не от численности. Начинаем анализировать, во-первых, как выстроены бизнес-процессы, какой уровень управления в компании. Например он многоуровневый, состоящий из десяти уровней. И мы решаем, сколько нужно уровней оптимально, чтобы грамотно управлять персоналом. Могу привести пример: когда речь идет о крупном химическом предприятии, то мы даже рассматриваем, какое количество персонала в подчинении у начальника смены есть на текущий день. И высчитываем некое среднее число, которое должно быть для эффективной управляемости. Но мы говорим о нефтехимическом предприятии, которое, и не нужно забывать об этом, отличается от банковских и прочих бизнес-структур. Сокращая персонал на таких предприятиях, нужно быть крайне осторожным, ведь это опасные производственные объекты. Нельзя взять и одномоментно сократить персонал. Надо подходить к процессу очень тщательно, скрупулезно: мы считаем работников, каким образом распределен весь рабочий день каждого из них, как они выполняют функцию, какие трудозатраты на каждого сотрудника, на каждую операцию. Только пересмотрев все процессы, возможно, мы отказываемся от каких-то задач/функций, которые ставили перед собой два-три года назад, и они уже потеряли актуальность. И как раз сейчас есть возможность пересмотреть эти задачи. 

Мы проанализировали структуру компании и в итоге перешли от линейной структуры к функционально-матричной, которая действительно показала свою эффективность. Для примера: в 2008-2009 годах рабочий был на 7-8-ом, а то и 9-ом уровне от генерального директора. Представляете, какой был потолок для рабочего? Достучаться до генерального директора было практически нереально! На сегодняшний день рабочий в компании на 5-6-ом уровне в зависимости от предприятия. 

Учитывая, что у нас субхолдинг и филиальная система, то есть достаточно плоская структура, и рабочие находятся на 5-ом уровне от генерального директора. Мы посчитали, что это оптимальный путь развития компании. Был различный опыт, как и все компании, мы использовали разные практики. В том числе и практику серьезного сокращения, особенно в 2008-2009 годах, но при этом мы тоже приглашали консультантов, отрабатывали с ними вопросы более безболезненного сокращения. И тем не менее мы понимаем, что это не очень эффективные способы оптимизации. Уже на протяжении нескольких лет мы серьезно занимаемся вопросами оптимизациии, но при этом никоим образом не ориентируемся на кризис. Оптимизация — это нормальный, постоянный процесс, потому что мы понимаем, что меняются стратегические задачи, некие приоритеты, соответственно, меняется и организационная структура, бизнес-процессы. 

Тут надо понимать, что мы расцениваем оптимизацию как повышение эффективности производства. Повышение эффективности производства на производственном предприятии должно идти постоянно, в том числе через оптимизацию. Кризис не был толчком, который пропедалировал эту работу, сильнее надавили на нас в плане оптимизации. Руководство и сотрудников понятие «оптимизация» не пугает, так как это нормальный, постоянно идущий процесс. За последние три года очень серьезно пересматривались организационные структуры, идут крупные организационные изменения в этой части. И, безусловно, слово «оптимизация» не равно понятию «сокращение», которое уходит на задний план. Одним из ключевых показателей эффективности для любого бизнес-юнита является эффективность. Производительность труда сравнивается с аналогичными предприятиями в Европе и в мире, учитывая российскую специфику и наше российское законодательство. Нарушать закон мы не можем ни по какому из бизнес-параметров. Итак, самый эффективный способ оптимизации — через анализ бизнес-процессов.  

Как слушать коллектив, и надо ли? 

— Так как в компании функционально-матричная структура, то заказчиком оптимизации является функция — не HR и не генеральный директор, а именно функция, поскольку она — держатель задач. И она может определить, какое количество персонала необходимо, но только через пересмотр бизнес— процессов. Возможно, это отказ от каких-то отчетов, запросов. Мы понимаем, что много лет составляли многочисленные отчеты, но никаких управленческих решений на основании этих отчетов не делали, а просто исторически собирали информацию. В данном случае HR играет роль исключительно методолога, эксперта, даже если речь идет об оптимизации численности персонала. По сути дела, наша задача — провести все процессы по сокращению персонала в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Но изначально их заказчиком является функция, функциональный руководитель. Будь то эффективность производства, экономика и финансы, стратегическое планирование — от них идет посыл, а мы уже задаем вопросы.  

Кому премии за экономию на ФОТе? Когда могут быть видны первые результаты сокращения? 

— В компании вообще нет такого показателя, как экономия на ФОТ. Есть статья бюджета, но премии за это не платят, поскольку нет задачи экономить на ФОТ. Мы не экономим ФОТ ради экономии. Экономят на других статьях. У нас есть показатель, который зашит в КПЭ руководителя, направленный на повышение производительности/эффективности. Он называется «эффективность функции». В этом случае, если ты выполняешь данный показатель, не факт, что твои действия приведут к экономии ФОТ. Возможно, это повлияет на другие процессы. Если сотрудник показывает свою эффективность, то, безусловно, это срабатывает. ФОТ остается в том подразделении/функции и на том предприятии, где произошла оптимизация: перераспределили функции на других сотрудников — и деньги тоже перераспределили. Есть очень много направлений, где нам еще есть куда развиваться, и есть, где экономить. Это прежде всего энергопотребление, затраты на сырье и т. д.  

Какие «скелеты» могут всплыть при сокращении? 

— Здесь тоже надо быть крайне осторожным: увольняя того или иного сотрудника, мы должны подумать о последствиях, так как существуют риски с точки зрения требований ТК РФ, и все знают, что суд по большей части на стороне работника. Второе — это уход компетенций: сотрудник уходит и «забирает» с собой компетенции, уносит с собой знания и навыки. Приведу в пример коммерческую службу: топ-менеджер по продажам может увести за собой клиентов. Это как раз к тому вопросу, когда компания, не анализируя, начинает сокращать. Какое-то время по накатанной схеме это работает, а через год руководители понимают, что клиенты-то ушли вместе с тем сокращенным сотрудником. На это нужно обращать внимание. Результаты наших действий не видны сразу. Если мы не проанализировали и сократили позиции, которые несут очень большую добавленную стоимость в компании, то это еще и финансовые затраты, которые проявятся через год-два.  

Аутсорсинг — «поздно пить «Боржоми, когда гром грянул»? 

— Аутсорсинг — это один из распространенных способов оптимизации в России. Здесь тоже нужно быть крайне осторожными. Мы опытным путем пришли к тому, что аутсорсинг надо проводить не ради сокращения, а ради повышения производительности труда и эффективности. Если мы понимаем, что у нас есть непрофильные функции, и мы их отдаем на аутсорсинг, и затраты при этом в компании не увеличились, а качество не изменилось, а, возможно, улучшилось, это приветствуется. Когда выводят в аутсорсинг функцию, аутсорсер предлагает самую низкую цену, а многие ориентируются не на качество, а на цену. И когда мы используем аутсорсинг на какой-то период, то затраты увеличиваются в несколько раз за счет дополнительных работ. И, соответственно, эти услуги встают нам в два раза дороже. К сожалению, в России рынок аутсорсинга не развит. У нас очень сложно найти достойного профессионала в этой сфере. В центральном регионе с этим проще, а в других областях этим занимаются монополисты. Например, в клининговой сфере на рынке работает одна крупная аутсорсинговая компания, которая начинает диктовать свои правила. Мы проанализировали эту ситуацию в компании. И сейчас разработан целый бизнес-процесс, который четко определяет, что выводить на аутсорсинг ту или иную функцию можно только в том случае, когда разработан бизнес-план, который может показать, как это будет работать, какие показатели эффективности будут, где экономия, описаны все риски. После этого мы направляем данный план в финансово-экономическую службу, где принимается решение — выводить эту функцию на аутсорсинг или же нет. 

Мы уже на протяжении трех месяцев готовим бизнес-план по выводу в аутсорсинг одну из функций, например, грузчиков. Есть компания, которая качественно оказывает эту услугу, и положительный опыт по взаимодействию с ней. При всем при этом мы оцениваем все потенциальные риски. Например, что будет, если компания вдруг разорится. Ведь при аутсорсинге идет потеря высококвалифицированного персонала — когда персонал не хочет уходить к аутсорсеру, он уносит за собой компетенции. Есть компании, которые хорошо выполняют сервисные функции. Например, IT, транспорт, клининг, питание, бухгалтерия. Эти сферы очень хорошо развиты. У бизнеса есть возможность выбирать лучшее.  

Аутстаффинг — гибкий инструмент или?.. Он почти в запрете, и как с этим быть? 

— У меня своя точка зрения на этот счет: я — противник аутстаффинга в России. Когда мы сравниваемся и проводим бенчмаркетинг, то видим, что это мировая практика. Почему-то мы забываем о том, что институт аутстаффинга — это мировая, исторически сложившаяся культура. Когда предприятие начинает строиться, когда запускается производство, изначально предусмотрено, что какие-то функции будут на аутсорсинге, а какие-то на аутстаффинге. Что такое аутстаффинг? По сути дела, это наемный персонал. За функцию отвечаем мы, и мы нанимаем персонал для выполнения определенных работ. Что у нас в России происходит? Почему есть вероятность того, что закон запретит этот вид деятельности? Потому что за одну и ту же работу платят разные деньги. Нам с вами в компании платят одну зарплату, у нас есть социальный пакет, различные преференции. При этом нанимаемые люди из компании-аутстаффера за аналогичную работу получают либо меньше, либо у них уменьшается социальный пакет, а порой он отсутствует вовсе. Собственно, на этом и пытаются сэкономить предприятия, принявшие решение о привлечении наемного персонала. 

Я несколько лет назад прорабатывала программу по аутстаффингу по кладовщикам на другом предприятии. При этом мы понимали, что не можем передать всех на аутстаффинг. И мы пришли к выводу, что часть кладовщиков будет работать в компании со своей определенной зарплатой, со всем имеющимися социальными гарантиями, а остальные работники будут выполнять ту же самую работу в компании-аутстаффере, но зарабатывать гораздо меньше и без социального пакета. Во-первых, это демотивация тех людей, которые работают по найму. Это потеря персонала, это, опять же, трудовые риски. В России аутстаффинг не развит. Может, он приемлем на каких-то небольших предприятиях, но не на промышленных. Если речь идет о нефтехимической, газодобывающей промышленности, энергетике, металлургии, здесь не стоит рисковать — есть другие, более эффективные и безопасные способы снижения затрат.  

Высокооплачиваемые топы нередко первыми попадают под нож сокращений — чем в этом случае рискуют компании?

— В нашей компании под нож, если и попадают, то только низкооплачиваемые и низкоэффективные сотрудники. Перед сокращением стоит оценить эффективность сотрудника. Сокращения высокооплачиваемых топов на моей памяти в компании не было. Это высокая компетенция, высокий уровень управления, знаний. Например, в компании работает экспат, приглашенный из Израиля. И компания готова платить ему бОльшие деньги, оптимизируя на других статьях, чтобы быть эффективными в бизнесе. 

Если функция доказала, что высокооплачиваемый сотрудник не приносит добавленной стоимости, то его через какой-то период ждет сокращение/увольнение. Но в нашей сфере особая специфика. В России в нефтехимии есть три крупных игрока — «Сибур», «Танеко», «ТаиФ». Чтобы работать в нефтехимии, нужно очень детально знать рынок, процесс производства и элементарно знать нефтехимию. Мы понимаем, что если убрать эффективного руководителя, ТОП-менеджера, есть высокая доля вероятности, что он пойдет к нашим конкурентам. И в нашей компании работают топы, которые ранее работали у конкурентов. Мы их смогли схантить с помощью более высоких затрат. И понимаем, что если они смогли запустить какой-то бизнес-процесс там, то это означает, что и у нас он тоже будет работать. Так что в нашей сфере актуально сокращение только рядового или неэффективного сотрудника.  

Насколько сложно осуществлять ротацию внутри разнопрофильных компаний-холдингов? Есть ли здесь успешные примеры? 

— У нас есть четкий край белой игры, когда топ-менеджмент каждые три года должен ротироваться как по горизонтали, так и по вертикали. В компании происходит ротация между функциями: ты можешь перейти в другую функцию, на другое предприятие, в другую бизнес-единицу. Сегодня ты в Воронеже, а завтра в Тольятти, и наоборот. Любого руководителя — от начальника цеха и выше — можно ротировать в рамках компании. За два месяца 2015 года в компании ротировались пять человек: несколько сотрудников ушли на предприятие, а с предприятий, соответственно, были переведены в корпоративный центр. Это очень успешная практика, поскольку, ротируясь и переходя из одного бизнеса в другой, человек нарабатывает больше компетенций, либо передает свой успешный опыт в другой бизнес. Это очень эффективно для компании и для самого человека. Этот принцип мы используем последние 4 года точно. Например, БИАКСПЛЕН уже третье мое предприятие в компании, раньше я работала на предприятиях по производству синтетических каучуков, сейчас — в производстве БОПП-пленки. Я — эйчар, но должна хоть немного разбираться в процессе производства. 

Среди ТОП-менеджента тоже произошли организационные изменения: один из исполнительных директоров занимался операционной деятельностью, а второй — капитальными вложениями, инвестициями, обеспечением производства. Два года назад, чтобы передать практику и поменять функции местами, директор, который занимался операционной деятельностью, стал заниматься обеспечением производства. А директор, занимавшийся вложениями, стал операционным директором. Все эти перемещения в итоге выливаются в финансовый результат. Только эффективно работая, можно выжить и быть эффективными, сильными игроками на рынке. Это хороший пример для всех производственных предприятий.  

Смена системы управления, создание структуры с нуля ради сокращения или сокращение по отделам и департаментам — какие принципы и подходы возможны в таком случае? 

— Начиная аналитику бизнес-процессов, мы не можем все сразу сократить, потому что четко понимаем, что в таком случае все провалится. Поэтому здесь нужно смотреть, стоит ли начинать все с нуля. Может быть, нужно сократить только определенные позиции. Или в течение года внести изменения в определенную функцию, создать новые подразделения. Пока вы создаете новое, у вас параллельно работает старое, иначе ваша функция провалится. В новое подразделение надо набирать самых эффективных сотрудников, потому что перед ними стоят новые задачи. Менее эффективные люди находятся у других задач. Мы меняли организационную структуру на протяжении трех лет, и на сегодняшний день на всех предприятиях холдинга идентичные структуры, наименование должностей, вертикально-интегрированная структура, которая выстроена по функциям. Пример: руководитель функции механиков знает всех сотрудников по своей вертикали на всех заводах. Этой работой компания занималась три года — это была задача с нуля. Не было задачи сократить персонал. Этот способ можно применять и в небольших компаниях. Но надо смотреть, как это ударит по бизнесу.  

Иногда компании для продажи специально раздувают штат, а иногда компании эффективны именно потому, что выборочно решают, что отдать на аутсорсинг, что делать самим и как формировать прибыль. Сложно ли делать аудит расходов и доходов компании именно с прицелом на оценку количества персонала? 

— Если производственник приходит в HR-отдел и говорит, что ему требует еще 25 человек, стоит сказать: «Мы не возражаем, но давайте сначала проанализируем, как это повлияет на нашу прибыль, производительность, эффективность». И мы начинаем считать, сколько сейчас персонала есть и какая сейчас производительность, себестоимость, учитывая объемы. Затем высчитываем ситуацию, которая будет на конец года. Нам интересно понять, почему требуется именно 25 сотрудников. Мои коллеги стали делать финансовый расчет, позволяющий понять, что будет через год, если мы наймем на производство такое количество новых сотрудников. Только через анализ и финансовый результат мы поняли, что требуется не 25, а 12-13 сотрудников. 

Но многие исходят из ситуации «здесь и сейчас», не прогнозируя, каким будет результат через год. Давайте посмотрим по модели, спрогнозируем рынки, чтобы понять, насколько это предложение будет актуально через год. Только таким образом мы можем говорить об увеличении штата. У нас не идет речь об оптимизации: мы какие-то функции набираем, а какие-то сокращаем. При этом в компании постоянно открываются вакансии. В феврале в одном из филиалов компания ввела 15 единиц ремонтников, потому что в этом была производственная необходимость. Мы посчитали, что нам дешевле набрать персонал, чем платить в два раза больше аутсорсеру.  

Кто должен просчитывать эффективность сокращений персонала — HRD или коммерческая служба? 

— Это только совместная работа финансистов, эйчаров, производственников. Если решение будет принимать только эйчар, то мы понимаем, какие могут быть последствия. Я не являюсь держателем всех затрат, чтобы принимать решения.  

Какие ошибки допускают компании в процессе сокращения? 

— Главная ошибка — когда решения спускается сверху: «Сократить 20%. Где хотите — там и берите!» И те, кому дана эта разнарядка, не думая, что будет завтра, начинают сокращения. Вот под этим ажиотажем кризиса, в такой агонии очень многие компании теряют людей. Завтра, когда будут увеличены объемы, где они возьмут этот персонал? У нас в России дефицит высокопрофессиональных рабочих, инженеров, технологов. Этим персоналом нельзя разбрасываться. Ошибка — бездумно сокращать численность, а не процесс. Некоторые компании все еще идут по этому пути.  

В Европе есть ряд фирм и экстра-специалистов по сокращению, но что-то я не слышал о таковых в России. Или такие есть? Кто? Где? Сколько стоят? 

— Есть американский фильм на тему сокращений — «Мне бы в небо». Главный герой, роль которого играет Джордж Клуни, ездит по компаниям и сообщает новости про сокращения. Мы работали в этом плане с компанией «Макензи». Они как консультанты предлагали некоторые инструменты, которые позволяли анализировать рабочее место и бизнес-процессы. Компаний, которые в России профессионально занимаются темой увольнения, я не знаю. Это должна быть крупная структура, у которой есть проекты на тему увольнения. На мой взгляд, такие компании нужно создавать. Сейчас же пока только красиво страхуют сокращение. У нас в России как проходит процесс сокращения? Дали сверху разнарядку сократить пять сотрудников. И их оперативно сокращают без анализа бизнес-процессов. На самом же деле надо оценить численность персонала только через призму описания процесса. Вероятно, необходимо задуматься над этим вопросом и создать такие компании, которые бы анализировали бизнес-процессы и выявляли тех, кого можно сократить. 
* Аксана Козлова, директор по управлению персоналом компании «БИАКСПЛЕН» (входит в группу СИБУР).



Возврат к списку

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!