Подписка на рассылку

"Управление по целям и KPI"

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Подробнее
+7(495)508-56-27
Нет времени объяснять!
Я клиент, срочно мне перезвоните!
Тел.:

Мероприятия

Опрос
  1. Кем Вы являетесь?

    1. Собственник бизнеса - 337 (24.2%)
       
    2. Топ-менеджер, руководитель, отвечающий за оргразвитие - 300 (21.6%)
       
    3. Руководитель подразделения - 267 (19.2%)
       
    4. Сотрудник HR-службы - 185 (13.3%)
       
    5. Студент или преподаватель - 173 (12.4%)
       
    6. Прочее - 130 (9.3%)
       

Перевод: Баязитов Т.М., bayazitov@mmk.ru
Автор составитель Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM, 21 апреля 2001 "Not subject to copyright…"

Формы часто используются при разработке ССП. Например, можно использовать формы при конструировании стратегических карт для каждой стратегической темы. Данный файл содержит несколько форм, которые помогут в формировании ССП. Формы простые и четкие, готовые для модификаций пользователем. Кроме этого, формы расположены в порядке, в котором осуществляется разработка ССП.

Формы 1-14 используются для разработки ССП.

Формы 15-18 приведены для информации.

Форма

Наименование

Назначение, цель

1

Process Inputs Checklist

Проверочный список по стратегической информации, которую нужно собрать

2

Development Timeline

Разбивка по времени 6 шагового процесса разработки

3

Team Formation Checklist

Проверочный список для формирования рабочих групп

4

Core Team Checklist

Ключевые задачи, которые должна выполнить основная группа

5

Establish Goals

Основная форма для указания стратегических целей

6

Themes Checklist

Проверочный список на наличие грамотного набора стратегических тем

7

Strategic Map

Четырехуровневая карта для связки стратегических целей

8

Measurement Definition

Форма для указания и тестирования каждого показателя

9

Measurement Summary

Собраны характеристики всех показателей

10

Lag Lead Comparison

Сравнение результирующих показателей с движущими факторами

11

Target Checklist

Проверочный список для определения конкретных целей

12

Program Attributes

Собраны отобранные характеристики программ

13

Program Selection Grid

Средство для измерения соответствия программ целям

14

O - M - T - P Summary

Обобщение целей, показателей, конкретных целей и программ*

15

Control vs. Strategic

Обобщение - контроль и процесс стратегического менеджмента

16

Generic Model

Общая модель для определения целей и конкретных целей

17

Measurement Basics

Обобщение типов показателей и примеры

18

Implementation Plan Example

План широкомасштабного применения ССП в организации

* Это готовая ССП

Проверочный список процессов

Перед началом построения ССП, нужно получить и собрать стратегическую информацию, которая понадобится на входе и первых этапах построения ССП. Подготовьте проверочный список по источникам стратегической информации. Данный перечень поможет начать в работе.

Источники, связанные с деятельностью компании

Текущий стратегический план

Текущий финансовый план

Текущий маркетинговый план

Текущий производственный план

Годовые отчеты

Квартальные программы улучшений

Анализ потребителей

Интервью с высшим менеджментом

Иные плановые документы: _____________________________

Иные плановые документы: _____________________________

Иные плановые документы: _____________________________

Иные плановые документы: _____________________________

Источники информации по отрасли

Конкурентный анализ

Анализ отраслевых тенденций

Анализ тенденций в технологии

Анализ маркетинговых тенденций

Иной отраслевой анализ: ________________________________

Иной отраслевой анализ: ________________________________

Иной отраслевой анализ: ________________________________

Иной отраслевой анализ: ________________________________


Сроки разработки

Этапы разработки / Недели =>

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Этап 1: Определить стратегические цели

Этап 2: определить от 3 до 5 стратегических тем

Этап 3: Построить стратегическую карту

Этап 4: выбрать показатели и целевые значения

Этап 5: Разработать программы

Этап 6: Подготовить план применения

Комментарии:

6 шаговый процесс разработки ССП займет как минимум 12 недель.

По завершении, следующим шагом станет развертывание ССП на другие подразделения предприятия в соответствие с планом применения. В процессе участвуют три различных типа рабочих групп.


Проверочный список формирования рабочих групп

Приведенный список будет способствовать формированию трех типов рабочих групп, которые займутся разработкой ССП.

Группа Лидеры (менеджеры высшего уровня)

Главная группа (менеджмент среднего уровня)

Группа по измерениям (низкий уровень)


Проверочный список главной команды

Главная группа является ключевой для успешной разработки ССП. Главная группа должна сфокусировать внимание на нескольких критических моментах, которые включают следующие:

* попытаться понять, как участники группы Лидеры принимают решения.

Ключевые вопросы, которые следует задать, включают:

  1. Каковы финансовые стратегические цели?
  2. Какова цель при обслуживании потребителей?
  3. Какие процессы важны для достижения финансовых целей и удовлетворения потребителей?

Обзор:


Определение целей

Список критериев

Критерии для определения целей

Определить цели

Рынок

Отраслевые тенденции

Технология

Конкуренция

Результаты предыдущих периодов

___________

___________

___________

___________

Пример ->

Результаты предыдущих периодов

Увеличить выручку на 40% за следующие 3 года.

Инструкции:

Первый этап разработки ССП начинается с определения стратегических целей.

Цели должны быть выражены в конкретных терминах, что можно было установить требуемый результат и направление

Цели служат основой всего процесса разработки ССП.

Цели стремятся к выражению миссии и видения компании.

Важно установить цели и понять внутри компании, куда движется отрасль. Конкурентный бенчмаркинг также полезен для определения общих целей компании.

Не забудьте привлечь правильных людей в процесс постановки целей - люди с видением и широким взглядом, который понимают бизнес.

Цели должны быть согласованы и четко донесены до всех уровней компании, перед тем как переходить к следующему этапу разработки ССП.


Проверочный список по стратегическим темам

Как только разработаны стратегические темы, попробуйте проверить себя.

Проект по ССП

Наметки:

  1. Используйте стратегическую информацию, собранную с помощью формы №1. Это должно помочь в разработке стратегических тем. Если указанные источники не позволяют четко выделить стратегические темы, проведите интервью с высшими менеджерами.
  2. Начните с рассмотрения внутренних перспектив в компании - отдельные общие темы должны проявиться, например инновации.
  3. Темы могут объединять несколько стратегических целей и покрывать все четыре перспективы ССП (финансы/ потребители/внутренние процессы/обучение и рост).
  4. Темы могут немного противоречить друг другу, например, снижение количества новых программ и рост выручки. Если так получилось, необходимо обеспечить четкое понимание в компании, что же мы пытаемся совершить.

Дата: __________

Стратегическая карта для стратегической темы

Финансы ->

ROI

Вставьте финансовую цель здесь

Вставьте финансовую цель здесь

Вставьте финансовую цель здесь

EVA

Выручка

Прибыль

Капитал

Поток денежных средств

Потребители ->







Качество

Вставьте потребительскую цель здесь

Вставьте потребительскую цель здесь

Вставьте потребительскую цель здесь

Обслуживание

Цены

Время

Имидж

Отношения







Внутренние процессы ->

Производство

Вставьте внутреннюю цель здесь

Вставьте внутреннюю цель здесь

Вставьте внутреннюю цель здесь

Доставка

Маркетинг

Операции





Контроль качества

Обслуживание

Вставьте внутреннюю цель здесь

Вставьте внутреннюю цель здесь

НИОКР





Обучение ->

Персонал

Вставьте цель по обучению здесь

Вставьте цель по обучению здесь

Вставьте цель по обучению здесь

Человеческий капитал

Знания

Технология

Лучшие практики

Нематериальные активы

Инструкции:

Разместите каждую стратегическую цель в карту. Соедините линиями цели в карте. Карта нужна для каждой из стратегических тем. Важно обеспечить, чтобы менеджмент высшего уровня "купил" каждую стратегическую карту, перед следующим этапом. Неплохо бы встретиться с каждым высшим менеджеров и обсудить карты до проведения формальной встречи Группы Лидеры. Это в значительной степени упростит прохождение встречи. Одобрение стратегических карт - один из важнейших поворотных моментов во всем процессе построения ССП. Не забудьте ограничить свои цели числом 25, так как мы вводим ограничение показателей - не более 25.

Описание показателей

Шаг 1: Определение показателей для каждой стратегической цели:

Стратегические цели =>

Показатели =>

Описание показателей =>

Единицы измерения ($,%, и др.)

Частота обновлений =>

___Ежемесячно___Поквартально___Ежегодно___ Другое

Шаг 2: Определить источники информации для измерения показателей:

Внутренние документы/отчеты

Внешние документы/отчеты

Специализированные исследования

Программы

Базы данных

Другое ______________________________________

Шаг 3: Определение того, как показатели рассчитываются и предоставляются менеджменту

Необходимость расчетов: _______________________________________________

Предположения при расчетах: _________________________________________

Доступность данных:

Доступно в настоящий момент

Требует некоторых исследований

Требует значительных исследований

Не доступна в настоящий момент


Матрица показателей

Обобщает характеристик, присущих каждому показателю в системе сбалансированных показателей

Характе-ристика

Частота обнов-ления

Степень надеж-ности

Целе-вое значе-ние

Возмож-ность сравне-ния с други-ми предприя-тиями

Распре-деление ответс-твен-ности

Степень соответ-ствия

Уровень под-держки

Финансы

F1

F2

F3

F4

Потребители

C1

C2

C3

C4

C5

Внутренние процессы

I1

I2

I3

I4

I5

I6

Обучение и рост

L1

L2

L3

L4

    Частота обновления: M для ежемесячных, Q для ежеквартальных, A для годовых, и т.д..

    Степень достоверности: V - достоверность высокая, M средняя достоверность, L низкая достоверность

    Постановка целей: степень полезности при постановке целей - Высокая, Средняя или Низкая.

    Возможность сравнения с другими предприятиями: H -высокая, M - средняя, L – низкая.

    Распределение ответственности: Рабочая группа, Проект, Подразделение, Менеджер, и др.

    Степень соответствия для данного предприятия: Высокая, Средняя, Низкая.

    Уровень поддержки: Доступная поддержка (IT, Финансы и др.) - Да или Нет


Измерение результирующих показателей и показателей по движущим факторам

Стратегические цели

Результирующий показатель

Показатель по движущему фактору

Финансы

Большинство

финансовых

показателей

и результатов

Потребители

Большинство

показателей и результатов

по потребителям и рынкам

Процессы

Набор результатов

и движущих факторов

Обучение и рост

Большинство показателей

и движущих факторов группы

Обучение и рост

Комментарии:

Хорошая ССБ должна включать как результирующие показатели, так и движущие факторы. Две верхних группы показателей (Финансы и Потребители) будут в основном результирующими показателями. Нижние группы показателей (Внутренние процессы и Обучение и рост включат отдельные показатели движущих факторов. Группа Обучение и рост может включить несколько таких показателей. Данная таблица группирует показатели и сравнивает оба типа показателей.


Проверочный лист целевых значений показателей

Данный проверочный лист может быть использован как руководство по определению целевых значений показателей

  • Целевые значения соответствуют показателям
  • Цели должны ориентировать на улучшение текущих результатов
  • Цели должны быть достижимы, но это может потребовать изменения текущих процессов
  • Цели должны быть измеримы, чтобы можно было определить, достигнута ли цель
  • Долгосрочные цели (3-5 лет) ведут к достижению стратегических целей
  • Долгосрочные цели устанавливаются перед определением краткосрочных
  • Цели, связанные с финансами определены перед нефинансовыми

Источники определения целевых значений

  • Стратегические цели
  • Отраслевые показатели, сравнения
  • Пошаговое улучшение существующих результатов *
  • Важно определить новую точку отсчета
  • Иные _______________________________________________
  • Иные _______________________________________________

* определить разрывы в результатах, области, где необходимо достичь более высоких результатов

Год

выручка

тенденция

Разрыв

1

10

10

0

2

20

12

8

3

30

14

16

4

40

16

24

5

50

18

32

Основные характеристики программы

Наименование программы

Плановая дата начала

Плановая дата завершения

Ответственность

Спонсоры программы

Потребности в ресурсах: (Персонал, Финансирование, Активы)

Выгоды от программы

Тип выгоды

Общие выгоды

За первый год

За второй год

За третий год

Выпуска

Себестоимость

Экономичность

Производительность

___________

___________

___________

Описание влияния на стратегические цели:

Важные моменты / комментарии / заметки

Комментарии:

Выбор программы должен быть основан на проработанном процессе, чтобы обеспечить объективность и честность. Это требует проведения анализа разрывов моделирования и приоритизации. Кроме этого, не обязательно проверять каждую программу на соответствие стратегическим целям. Проверяйте только те программы, которые четко и экономически обосновано поддерживают стратегические цели.

При анализе разрывов мы выявляем программы, которые не способствуют достижению стратегических целей, и стратегические цели, достижение которых не поддержаны программами. Следующий лист представит инструмент для такого анализа.


Сравнение влияния программ

Программа

Наименование программы

Наименование программы

Наименование программы

Перспектива

Стратегическая цель

Финансы

Большинство программ обычно не связаны напрямую с финансовыми результатами

Поэтому возможно отсутствие пересечений на верхней финансовой перспективе

Потребители

Внутренние процессы

Обучение и рост

Инструкции:

Проверьте влияние каждой программы на каждую стратегическую цели. Если программа соответствует цели, закрасьте квадрат. Некоторые программы будут соответствовать нескольким целям, в то время как другие программы могут не соответствовать ни одной стратегической цели.

Программы с наибольшим количеством закрашенных квадратов должны иметь приоритет над программами с меньшим количеством соответствий


Сводная таблица целей, показателей, целевых значений и программ

Дата: __________

Целевое значение

Стратегическая цель

Показатели

Год 1

Год 2

Год 3

Программы

Бюджет

Финансы

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Так как финансовый показатель является основным из результирующих, может оказаться, что программы, напрямую связанные с влиянием на достижение финансовых показателей отсутствуют.

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Вставьте финансовую цель

Вставьте финансовый показатель

Цель

Цель

Цель

Потребители ->

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Кратко опишите программы, которые коррелируют с целями, ориентированными на потребителей.

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по потребителям

Вставьте показатель по потребителям

Цель

Цель

Цель

Внутренние процессы ->

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Кратко опишите программы, которые коррелируют с целями, связанными с внутренними процессами.

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по внутренним процессам

Вставьте показатель по внутренним процессам

Цель

Цель

Цель

Обучение ->

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Кратко опишите программы, которые повлияют на цели, связанные с обучением и ростом.

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Вставьте цель по обучению и росту

Вставьте показатель по обучению и росту

Цель

Цель

Цель

Примечание:

Эта таблица обобщает все важные элементы Вашей ССП. Таблица также может быть расширена для отчетности по достижению фактических результатов по сравнению с целевыми Последний столбец добавлен, чтобы указать бюджет по каждой программе


Обобщение процессов контроля и стратегического планирования

Традиционный процесс управленческого контроля

Стратегически ориентированный процесс управления

Контроль vs. Стратегическая отчетность

Отчетность по контролю

Стратегическая отчетность

Бюджетный контроль

Обратная связь и обучение

Функциональный контроль

Отчетность по рабочим группам (разделение ответственности)

Отдельные показатели

Интегрированное измерение (причины и следствия)

Информация по отдельным функциям

Кросс функциональная информация

ССП

Двойная петля обучения с ССП: Стратегическое обучение и Операционное обучение

Универсальная модель

Универсальная модель может помочь оттолкнуться от бортика и начать процесс определения целей

Финансы - Выберите показатель на основе одной из трех стадий развития компании:

Молодая компания (высокий уровень роста)

Стабильная компания (постепенный рост)

Зрелая компания (медленный рост)

Рост выручки

Операционный доход

Потоки денежных средств

Положительная прибыль

Рентабельность капитала

Экономическая добавленная стоимость

Коэффициент роста продаж

Прибыль, коэффициенты

Денежная добавленная стоимость

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Потребители - Выберите цели на основе ценностей для потребителей:

< - - - - - - - Составляющие ценностей - - - - - - - >

Имидж

Отношения

Качество

Цена

Время

Функции


Внутренние процессы - Выберите цели из трех категорий:

Процессы инноваций

Операции

Процессы обслуживания

- Новые продукты и услуги

- Эффективное производство

- Послепродажное обслуживание

- Новые характеристики существующей продукции

- Своевременная доставка

- Разрешение проблемы в первый раз

- Уникальные решения

- Качество продукции

- Предвосхищающая и своевременная поддержка

- Быстрый вывод на рынок

- Управление издержками

- Гибкость / персональные отношения

_________________________

_________________________

_________________________

Обучение и рост - Выберите цели из трех категорий:

Навыки и компетенция сотрудников

Знания и технология

Корпоративная культура

- Повысить удовлетворенность сотрудников

- Использование современных технологий

- Делегирование полномочий

- Удержать ключевой персонал

- Применение передового опыта

- Определение стандартов подотчетности

- Высокая производительность труда

- Защита ключевых активов

- Настроить сотрудников на достижение целей

- Продолжающееся обучение

- Простой доступ к информации

- Высокая мораль и мотивация

- Использование корневых компетенций

_________________________

- Кросс функциональные рабочие группы

_________________________

_________________________

_________________________


Универсальная модель цепочки создания ценностей:

Базовое определение универсальной модели:

Универсальные модели основываются на факте, что большинство результатов универсальны или похожи для большинства компаний Обслуживание потребителей, совершенствование операций, прибыльность, и производительность труда - важны практически для любого бизнеса. Однако, в отличие от результатов, движущие факторы уникальны для каждой отдельной организации. Поэтому универсальная модель применяется по отношению к результатам, но не обязательно движущим факторам, обеспечивающим достижение этих результатов.


Основы измерений

Оперативное и общее понимание различных аспектов измерений

Форма измерений

Преимущества

Недостатки

Числа

Просты и легки в понимании

Хороши не более чем стратегические цели

Индексы

Позволяют объединить несколько показателей

Сложно понять, что же происходит

Проценты

Хороший показатель для временных промежутков

Может быть истолкован и использован неверно

Рейтинги

Хороший измеритель для качественной информации

Сильное влияние субъективности в методике расчета

Коэффициенты

Измеряет критические соотношения

Может потребоваться дополнительный анализ для получения верного вывода

Ранжирование

Закрывает разрывы для компаний с высоким рангом

Не подходит для компаний с низким рангом

Тип показателя

Преимущество

Недостаток

Результирующие

Объективен и легко рассчитываем

Ориентирован на прошлое, а не настоящее

Движущий фактор

Предсказывающий и направляющий организацию

Трудно выделить и поддержать

Примеры результирующих показателей и движущих факторов

Результирующий показатель

Движущий фактор

% роста объема продаж

Структура выручки по продуктам

Рентабельность капитала

Отклонение от цен конкурентов

Рейтинг удовлетворенности потребителей

Часы на обучение

Маржа потребления продукции

Часы, на каждого покупателя

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

Пример: План применения во всей организации

Общий процесс применения

Стадия 1 Применение (6 - 12 месяцев):

  • Создать ССП высшего уровня

  • Разработать план управления изменениями

  • Информировать и обучить сотрудников

  • Перевести ССП в операционные термины

Стадия 2 Применение (12 - 24 месяцев):

  • Развертывание ССП на другие структурные подразделения

  • Тестировать ССП, настройка, пересмотр и адаптация к подразделению

  • Применить план стратегических изменений для трансформации организации

  • Создать более формальную модель отчетности по ССП

  • Связать бюджеты со стратегическими программами

  • Связать часть компенсационного пакета сотрудников к результатам ССП

  • Развернуть ССП до уровня рабочих групп и индивидуальных показателей

Дата публикации: 02.04.2004

Источник