+7(495)117-07-76
Автор уделяет особое внимание предназначению системы сбалансированных показателей (ССП). В статье рассмотрена система мотивации персонала, нацеленная на приведение в соответствие индивидуальных целей сотрудников компании со стратегией компании.
Аркадий Пасерба партнер компании «Маг Консалтинг» рассматривает концепцию ССП как формальный инструмент. Освещает недостатки ССП и решение о выборе в пользу или против ССП как метода управления.
ССП — концепция формальная. Но ее формализм содержателен и конструктивен. Поэтому споры о ее полезности или применимости — это, по сути, споры о примате формы над содержанием или наоборот. На чьей стороне преимущество, чья стратегия и кого скорее приведет к победе: экипированную в единую форму регулярную армию наемников, вооруженных до зубов новейшим оружием, или движимые единым порывом к свободе и независимости, партизанские отряды, состоящие из полуголодных и едва одетых людей?
Вот это формы!
Мне приходилось не только консультировать, но и работать в качестве штатного руководителя в таких принципиально различных по организационной ментальности компаниях, как европейский Electrolux и азиатский Masan Group, белорусский «Феликc» и типично российский «Компьютер-Сервис SH». Однако везде, в любой коммерческой организации, периоды рыночного роста и собственного драйва чередуются с периодами спада, внутренних кризисов, морального опустошения, депрессии персонала.
Именно в такие моменты руководство склонно (и вполне справедливо) возлагать надежды на инструменты формального, регулярного менеджмента, которые дисциплинируют людей, задают некий внешний ритм и темп, ведут и поддерживают их, как ходунки поддерживают ребенка. В этом смысле (как формальный инструмент) ССП себя оправдывает в 100% случаев. Конечно, если сравнить результаты проектов построения ССП в двух наугад взятых компаниях: нашей и западной, скажем европейской (соответственно имея в виду, что в первом случае работали российские консультанты, а во втором, например, Balanced Scorecard Collaborative), то разница будет существенной. Глубина детализации показателей, инструментарий их аналитической обработки и графического представления, да и общая «штабная культура» оформления всех документов системы в западных проектах сегодня пока выше, чем в отечественных. Все-таки тамошние стандарты управления, хотя и мигрируют активно в последние десятилетия на российские просторы, — не чета нашим.
Причины лежат на поверхности. У нас ССП частенько приходится начинать создавать у такого заказчика, который ни одной формализованной управленческой системы у себя еще не выстроил: ни тебе проектного управления, ни системы качества, ни даже элементарного управленческого учета.
Не говоря уже об ERP-системе, поставляющей оперативную учетную информацию о работе всех служб компании в режиме реального времени. И в этом плане задачи выбора адекватных уровню развития компании форм управленческих систем (в том числе методологических решений и программных продуктов) и наполнения их соответствующим содержанием (массивами учетных данных о текущих бизнес-операциях) приходится решать параллельно и, по возможности, тоже сбалансированно. Хотя справедливости ради стоит заметить, что в часто упоминаемом в деловой литературе проекте внедрения ССП в United Parcel Service (UPS) тоже все начиналось на фоне отсутствия оперативной финансовой информации. Отчеты приходили к руководству через 45 дней и больше. Ну и уж совсем для справедливости — было это в далеком 1994 году…
Не надо искать виноватых
Среди недостатков ССП часто называют эфемерность, нестрогость гипотетически получаемых формальных связей между различными стратегическими целями компании. Что якобы приводит к неразрешимым методологическим трудностям в определении причин возможного неуспеха. Дескать, как понять, то ли продажи у нас не выросли из-за провала нескольких маркетинговых проектов, то ли акции по привлечению новых потребителей провалились как раз из-за недостатка средств на полноценную рекламную кампанию? Между тем (наверное, кому-то из читателей я открою сейчас глаза, а у кого-то вызову подозрение в некомпетентности) определение причин неуспеха — это вовсе не вопрос стратегического управления. Да и вряд ли вопрос управления вообще. Ибо какая по большому (читай: стратегическому) счету разница, почему мы не добились того, чего хотели, год назад или же добились не совсем того либо даже совсем не того? Вопросы типа «почему?» и «кто виноват?» только уводят нас от стратегического управления в область коммунальных разборок и бесплодной борьбы за прошлое. Проблема же стратегического управления — как и вообще любого управления, включающего контур обратной связи, — это определение:
Первую задачу ССП как метод решает превосходно. Вторую не решает вообще. То есть ССП дает, конечно, некоторую пищу для стратегических оценок изменившейся рыночной ситуации, места компании в ближайшем маркетинговом окружении, а также ее внутренних тенденций, скажем, технологических или связанных с корпоративной культурой, компетентностью, мотивацией персонала и т. п. Наличие этих оценок, безусловно, сдвинет в итоге результирующий вектор SWOT-анализа в ту или другую сторону и отразится на последующем стратегическом поведении фирмы. Но основные составляющие вектора новой рыночной стратегии лежат, как правило, и за пределами самой компании, и за пределами ее системы показателей.
По лицу видно
Вообще, принимая решение о выборе в пользу или против ССП как метода управления, полезно бывает спросить себя: а что вместо? По каким иным показателям — систематизированным или эклектическим, цифровым либо аналоговым, формализованным и жестко регламентированным или же слабым, ситуационным, едва уловимым, — будем мы узнавать о том, как далеко отклонилась наша лодка от безопасного фарватера?
Один из моих клиентов, генеральный директор растущей строительной компании, перед запуском проекта внедрения ССП сказал примерно следующее: «Лично мне никакие специальные показатели не нужны. Я приду на работу, окину офис взглядом, проеду по объектам — и все увижу по лицам: кто как вчера поработал, кто и сколько у меня украл, кто собирается уйти к конкурентам, когда закроется очередной этап работ. Я в этом смысле экстрасенс, понимаете? Но вот топы мои, к сожалению, не такие. Да, они хорошие специалисты, но выполняют работу, с которой под их руководством должны, в сущности, так же профессионально справляться их подчиненные. Не втягиваться в работу самим, а именно научить, организовать, проконтролировать, заставить. Но то ли они перестают ощущать производственный процесс сразу же, как только слегка приподнимутся над ним, то ли им действительно не хватает каких-то менеджерских навыков, технологий… не знаю. Так что вся эта ваша система целей, факторов, показателей не мне нужна, а им. А я уж как-нибудь по старинке, по «слабым сигналам». Многим моим знакомым директорам и предпринимателям сбалансированную систему показателей, по их мнению, вполне пока заменяют традиционные настенные графики продаж и экраны сдачи проектов, а также иные визуальные средства мотивации персонала. Но об этом мы уже писали с моим коллегой И. Куликовым на страницах журнала «Управление компанией» пару лет назад в статье «От индивидуальной агитации к широкой пропаганде». Динамика обращения к формальным инструментам ССП со стороны таких компаний нарастает теперь на глазах.
Инициатива не наказуема
Еще одна критически важная, но подавляющим большинством отечественных адептов ССП не понятая часть системы — это стратегические инициативы. Нередко сам термин воспринимается и консультантами, и заказчиками ССП как синоним или составная часть таких хорошо известных понятий, как цели и задачи. То есть формально, в самом худшем смысле этого слова. Но цели/задачи и инициативы (т. е. проекты, программы и тому подобные начинания снизу) — это содержательно различные вещи. Принципиально. Хотя путаница в таких тонких управленческих категориях встречалась и в прежних системах управления. Помните, у Ленина в одном месте: «Социализм — это живое творчество масс»? А в другом: «Социализм — это учет и контроль». В одной форме — два принципиально разных содержания… Объяснение такой путанице есть и сегодня. Если обратить внимание на то, как рождаются в ходе проекта по внедрению ССП пункты отчетности руководителей для их должностных инструкций, то мы увидим больше личной инициативы, нежели распределения задач и обязанностей: ведь часто просто негде почерпнуть информацию — нет в организации такого регламента, который бы описывал сферы функциональной ответственности менеджеров. Да и первые лица не могут или не хотят внятно откликнуться на просьбы консультантов разделить вопросы отчетности руководителей. В итоге каждый сам пишет (или диктует консультанту), каким видит свое место в компании.
Регламент ежемесячной отчетности руководителей, функциональные зоны ответственности — это одно. Это, так сказать, процесс вообще. И цели, и задачи, что называется, «спущенные сверху». А вот планирование по стратегическим инициативам (скажем, по два-три годовых или полугодовых проекта на каждого из руководителей) — это другое.
И тут, очевидно, уместно процитировать классиков ССП — американских профессоров Дэвида Нортона и Роберта Каплана. «Планировать, определять цели и стратегические инициативы». «Как только определены цели… менеджер начинает приводить в соответствие с ними свои (!) стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований»
А потом на их основе спланировать и инициировать по две-три годовые программы (или даже по одной обобщенной) в качестве личных стратегических инициатив по достижению этих целей. Потому как зачем вообще в компании какие-то функциональные руководители, если у них нет собственных долгосрочных программ развития на основе их же собственного видения идеального функционального устройства организации? Тут все-таки очень важно само слово «инициатива», и не как синоним, а как антипод задачи: это не сверху меня озадачили, а я сам взялся это делать, проявил инициативу. Так, к примеру, новый финансовый директор стремится лично возглавить проект внедрения ERP-системы, и не какой-нибудь, а вполне конкретной MS Axapta, потому что у него был позитивный опыт ее эксплуатации на прежнем месте работы. То есть сверху-то его озадачили, конечно, но это соответствовало его внутренней готовности к проявлению инициативы, верно? Вот такие коллизии формы и содержания.
Дата публикации: 11.04.2006
